La urgencia constante agota a tus mejores talentos: 5 jugadas para que sigan rindiendo
La urgencia constante agota a tus mejores talentos: 5 jugadas para que sigan rindiendo.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- Los líderes que tratan cada tropiezo como una crisis transmiten la presión al resto de la organización. En lugar de cargarle esas decisiones a tu equipo, mantén la calma, reconfirma las prioridades con frecuencia y obliga a la empresa a decidir qué sí y qué no.
- Los mejores talentos también necesitan respaldo y reconocimiento. Premiar de forma visible el trabajo extraordinario los mantiene comprometidos cuando la presión no cede.
¿Por qué todo debe ser un trofeo o un trauma? Parece que hemos perdido el punto medio. Cada éxito se convierte en motivo de una gran celebración, mientras que cada problema se vuelve una crisis que exige una respuesta inmediata. Si trasladas esa mentalidad a una organización que atraviesa cambios constantes, cada fecha límite se vuelve crítica, cada nueva solicitud salta al primer lugar de la lista y cada obstáculo se convierte en una crisis.
Las personas no pueden funcionar así de manera eficaz por mucho tiempo. Tiene que haber un ritmo constante en el punto medio, porque no vas a ganar todos los días. Al mismo tiempo, no todo contratiempo merece una respuesta de alarma máxima. Esto importa sobre todo con quienes tienen un alto desempeño. Son las personas a las que de verdad les importa ganar. Se exigen mucho y se hacen responsables de sus resultados. Con frecuencia sienten la derrota con mayor fuerza, justamente porque están muy comprometidas con el resultado.
Las organizaciones también tienden a cargarles la mano a estas personas. Hay algo importante que sacar adelante, así que se le encarga a quien siempre cumple. Luego surge otro proyecto crítico y también se lo asignan. Son la apuesta segura, y su competencia se convierte en la justificación para seguir sobrecargándolas.
Mantener a los mejores en medio de una urgencia sostenida requiere una guía de liderazgo intencionado: calmar, clarificar, elegir, apoyar y reconocer.
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1. Calma: deja de transmitir la presión al resto de la organización
Cuando la presión aumenta, muchos líderes pasan instintivamente al modo de mando y control. Aprietan las riendas y empiezan a repetir alguna versión de “tenemos que sacar esto adelante”.
Esa presión se filtra entonces por toda la organización. Un alto directivo presiona a un líder, que presiona a un gerente, que presiona a un equipo. Todos se vuelven más ansiosos, la comunicación se rompe y la confianza comienza a erosionarse. Los líderes tienen que mantener la calma bajo presión. Piensa en un controlador de tráfico aéreo que maneja decenas de variables en movimiento. Llega información nueva de manera constante, las condiciones cambian y las decisiones deben tomarse con rapidez. El controlador absorbe información y se adapta continuamente, sin reaccionar emocionalmente a cada novedad.
Liderar en medio de una urgencia sostenida exige esa misma disciplina. Antes de escalar el siguiente problema, determina qué tan grave es en realidad. Algunas situaciones piden un esfuerzo inmediato y extraordinario. Otras requieren criterio y una ejecución constante. Tratarlas todas igual terminará por agotar a todos, y rara vez acaba bien.
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2. Clarifica: sigue preguntándote si el trabajo todavía importa
La comunicación es una de las herramientas más poderosas que tienen los líderes para mantener a las personas enfocadas y en calma. En medio del cambio constante, debe restablecer una y otra vez la claridad y reconfirmar el propósito y las prioridades. Sigue preguntando: “¿Estamos enfocados en las prioridades principales? ¿Esto todavía importa?”.
Esa última pregunta cobra más relevancia conforme el entorno empresarial se acelera. Puedes iniciar un proyecto con un plan excelente y descubrir a la mitad del camino que las circunstancias cambiaron. Surge una nueva tecnología. Las necesidades de un cliente se transforman. Información nueva altera la ecuación.
Los líderes tienen que reevaluar y ajustar de manera continua. Seguir por el mismo camino solo porque alguien lo aprobó hace seis meses puede desperdiciar enormes cantidades de energía. Quienes destacan quieren ganar, así que asegúrate de que el juego todavía valga la pena.
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3. Elige: convierte las exigencias imposibles en concesiones explícitas
A veces, una persona de alto desempeño te dirá: “No vamos a lograr hacer todo esto a tiempo”. Presta atención. Puede estar revelando algo que el liderazgo pasó por alto, como una limitación de recursos, una dependencia o un obstáculo.
Supongamos que la empresa pide tres entregables importantes para una fecha límite, y el equipo tiene capacidad realista para dos. Insistir en que los tres son críticos no resuelve el problema. Solo traslada la decisión pendiente a quienes hacen el trabajo. Devuelve la decisión al negocio y obliga a definir qué se sacrifica: si podemos entregar dos de los tres, ¿cuáles dos necesitan realmente?
Tomar decisiones es parte de liderar. Tienes que entender tus opciones, con qué recursos cuentas y qué dependencias podrían cambiar el resultado. Las personas de alto desempeño pueden con metas difíciles. Pero ponerlas una y otra vez en situaciones donde todas las opciones conducen al fracaso terminará por desgastarlas.
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4. Apoya: recuerda que todos necesitan respaldo
Uno de los mayores errores que cometen los gerentes con las personas que destacan es suponer que sus mejores elementos necesitan menos apoyo. Todos necesitan respaldo. Un jugador estrella puede cargar con el equipo por un tiempo, pero eso no puede convertirse en la forma habitual de operar.
Cuando alguien se topa con un muro, averigua qué necesita. Quizá otro equipo tenga a alguien con la experiencia exacta. Quizá necesites a alguien que ya haya enfrentado una situación similar. A veces, un tercero objetivo puede ver una solución que se les escapó a todos los que están inmersos en el proyecto.
Yo lo veo como recurrir a los refuerzos. A veces hay que cambiar al portero. Eso no significa que la persona original haya fallado. Puede ser que la situación simplemente requiera otro conjunto de habilidades o más experiencia. El objetivo es construir la confianza suficiente para que tu gente pida ayuda antes de que sea demasiado tarde. El trabajo del líder es ir a conseguirles esa ayuda.
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5. Reconoce: haz que el desempeño extraordinario cuente
Hay otra parte de esta conversación que los líderes a veces evitan: las recompensas importan.
Si una persona entrega de forma constante resultados extraordinarios mientras otra aporta mucho menos, y ambas obtienen exactamente el mismo resultado, ¿qué mensaje estás enviando?
Creo firmemente en la meritocracia. El salario, los bonos y los ascensos importan, pero el reconocimiento puede ir más allá del dinero. El principio de fondo es que las contribuciones extraordinarias deben tener consecuencias visibles. La gente tiene que saber que, cuando da un paso al frente en un periodo especialmente difícil, la dirección lo ve y lo valora.
Demasiadas organizaciones se concentran en el mensaje opuesto: si no logras esto, pasará algo malo. Eso genera un entorno de puro garrote y nada de zanahoria. El miedo puede producir un estallido de actividad, pero la urgencia sostenida requiere personas que sigan comprometidas con el resultado.
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Deja claro que estás de su lado
Las cinco jugadas dependen, en última instancia, de la confianza. Una de las promesas más importantes que un líder puede hacer es sencilla: yo me llevo el golpe. Voy a dar la cara por ti. Te ayudaré a conseguir lo que necesitas para ganar.
Eso no está peleado con la rendición de cuentas. Quienes tienen un alto desempeño suelen esperar estándares elevados. También necesitan saber que, si se topan con un obstáculo, les ayudarás a superarlo. Si necesitan otro recurso, intentarás conseguirlo. Y si la empresa tiene que aceptar una decisión incómoda, tendrás esa conversación.
Así vuelvo a los trofeos y los traumas. No todos los días pueden ser una celebración o una catástrofe. La urgencia sostenida exige la disciplina de mantenerse estable en el punto medio. Calma el ambiente. Clarifica qué es lo importante. Toma las decisiones difíciles. Respalda a tus mejores personas. Reconoce lo que aportan. Tus mejores talentos ya tienen el impulso de ganar. Tu trabajo es crear las condiciones que les permitan seguir ganando cuando la presión no cede.
Conclusiones Clave
- Los líderes que tratan cada tropiezo como una crisis transmiten la presión al resto de la organización. En lugar de cargarle esas decisiones a tu equipo, mantén la calma, reconfirma las prioridades con frecuencia y obliga a la empresa a decidir qué sí y qué no.
- Los mejores talentos también necesitan respaldo y reconocimiento. Premiar de forma visible el trabajo extraordinario los mantiene comprometidos cuando la presión no cede.
¿Por qué todo debe ser un trofeo o un trauma? Parece que hemos perdido el punto medio. Cada éxito se convierte en motivo de una gran celebración, mientras que cada problema se vuelve una crisis que exige una respuesta inmediata. Si trasladas esa mentalidad a una organización que atraviesa cambios constantes, cada fecha límite se vuelve crítica, cada nueva solicitud salta al primer lugar de la lista y cada obstáculo se convierte en una crisis.
Las personas no pueden funcionar así de manera eficaz por mucho tiempo. Tiene que haber un ritmo constante en el punto medio, porque no vas a ganar todos los días. Al mismo tiempo, no todo contratiempo merece una respuesta de alarma máxima. Esto importa sobre todo con quienes tienen un alto desempeño. Son las personas a las que de verdad les importa ganar. Se exigen mucho y se hacen responsables de sus resultados. Con frecuencia sienten la derrota con mayor fuerza, justamente porque están muy comprometidas con el resultado.
Las organizaciones también tienden a cargarles la mano a estas personas. Hay algo importante que sacar adelante, así que se le encarga a quien siempre cumple. Luego surge otro proyecto crítico y también se lo asignan. Son la apuesta segura, y su competencia se convierte en la justificación para seguir sobrecargándolas.
Mantener a los mejores en medio de una urgencia sostenida requiere una guía de liderazgo intencionado: calmar, clarificar, elegir, apoyar y reconocer.
Relacionado: Aprendí el secreto de la resiliencia inquebrantable a temprana edad — Así es como lo aplico como emprendedor
1. Calma: deja de transmitir la presión al resto de la organización
Cuando la presión aumenta, muchos líderes pasan instintivamente al modo de mando y control. Aprietan las riendas y empiezan a repetir alguna versión de “tenemos que sacar esto adelante”.
Esa presión se filtra entonces por toda la organización. Un alto directivo presiona a un líder, que presiona a un gerente, que presiona a un equipo. Todos se vuelven más ansiosos, la comunicación se rompe y la confianza comienza a erosionarse. Los líderes tienen que mantener la calma bajo presión. Piensa en un controlador de tráfico aéreo que maneja decenas de variables en movimiento. Llega información nueva de manera constante, las condiciones cambian y las decisiones deben tomarse con rapidez. El controlador absorbe información y se adapta continuamente, sin reaccionar emocionalmente a cada novedad.
Liderar en medio de una urgencia sostenida exige esa misma disciplina. Antes de escalar el siguiente problema, determina qué tan grave es en realidad. Algunas situaciones piden un esfuerzo inmediato y extraordinario. Otras requieren criterio y una ejecución constante. Tratarlas todas igual terminará por agotar a todos, y rara vez acaba bien.
Relacionado: Cómo tomar mejores decisiones bajo presión, según un médico de urgencias con 20 años de experiencia
2. Clarifica: sigue preguntándote si el trabajo todavía importa
La comunicación es una de las herramientas más poderosas que tienen los líderes para mantener a las personas enfocadas y en calma. En medio del cambio constante, debe restablecer una y otra vez la claridad y reconfirmar el propósito y las prioridades. Sigue preguntando: “¿Estamos enfocados en las prioridades principales? ¿Esto todavía importa?”.
Esa última pregunta cobra más relevancia conforme el entorno empresarial se acelera. Puedes iniciar un proyecto con un plan excelente y descubrir a la mitad del camino que las circunstancias cambiaron. Surge una nueva tecnología. Las necesidades de un cliente se transforman. Información nueva altera la ecuación.
Los líderes tienen que reevaluar y ajustar de manera continua. Seguir por el mismo camino solo porque alguien lo aprobó hace seis meses puede desperdiciar enormes cantidades de energía. Quienes destacan quieren ganar, así que asegúrate de que el juego todavía valga la pena.
Relacionado: Si tus ideas no conectan, estás ignorando esta regla de comunicación
3. Elige: convierte las exigencias imposibles en concesiones explícitas
A veces, una persona de alto desempeño te dirá: “No vamos a lograr hacer todo esto a tiempo”. Presta atención. Puede estar revelando algo que el liderazgo pasó por alto, como una limitación de recursos, una dependencia o un obstáculo.
Supongamos que la empresa pide tres entregables importantes para una fecha límite, y el equipo tiene capacidad realista para dos. Insistir en que los tres son críticos no resuelve el problema. Solo traslada la decisión pendiente a quienes hacen el trabajo. Devuelve la decisión al negocio y obliga a definir qué se sacrifica: si podemos entregar dos de los tres, ¿cuáles dos necesitan realmente?
Tomar decisiones es parte de liderar. Tienes que entender tus opciones, con qué recursos cuentas y qué dependencias podrían cambiar el resultado. Las personas de alto desempeño pueden con metas difíciles. Pero ponerlas una y otra vez en situaciones donde todas las opciones conducen al fracaso terminará por desgastarlas.
Relacionado: El estrés no viene en la descripción del puesto: así afecta tus decisiones de liderazgo
4. Apoya: recuerda que todos necesitan respaldo
Uno de los mayores errores que cometen los gerentes con las personas que destacan es suponer que sus mejores elementos necesitan menos apoyo. Todos necesitan respaldo. Un jugador estrella puede cargar con el equipo por un tiempo, pero eso no puede convertirse en la forma habitual de operar.
Cuando alguien se topa con un muro, averigua qué necesita. Quizá otro equipo tenga a alguien con la experiencia exacta. Quizá necesites a alguien que ya haya enfrentado una situación similar. A veces, un tercero objetivo puede ver una solución que se les escapó a todos los que están inmersos en el proyecto.
Yo lo veo como recurrir a los refuerzos. A veces hay que cambiar al portero. Eso no significa que la persona original haya fallado. Puede ser que la situación simplemente requiera otro conjunto de habilidades o más experiencia. El objetivo es construir la confianza suficiente para que tu gente pida ayuda antes de que sea demasiado tarde. El trabajo del líder es ir a conseguirles esa ayuda.
Relacionado: Deja de esperar el ‘momento perfecto’ para crecer: por qué y cómo debes escalar ahora
5. Reconoce: haz que el desempeño extraordinario cuente
Hay otra parte de esta conversación que los líderes a veces evitan: las recompensas importan.
Si una persona entrega de forma constante resultados extraordinarios mientras otra aporta mucho menos, y ambas obtienen exactamente el mismo resultado, ¿qué mensaje estás enviando?
Creo firmemente en la meritocracia. El salario, los bonos y los ascensos importan, pero el reconocimiento puede ir más allá del dinero. El principio de fondo es que las contribuciones extraordinarias deben tener consecuencias visibles. La gente tiene que saber que, cuando da un paso al frente en un periodo especialmente difícil, la dirección lo ve y lo valora.
Demasiadas organizaciones se concentran en el mensaje opuesto: si no logras esto, pasará algo malo. Eso genera un entorno de puro garrote y nada de zanahoria. El miedo puede producir un estallido de actividad, pero la urgencia sostenida requiere personas que sigan comprometidas con el resultado.
Relacionado: Un partido de baloncesto, Goliat y el arte milenario de dominar al miedo
Deja claro que estás de su lado
Las cinco jugadas dependen, en última instancia, de la confianza. Una de las promesas más importantes que un líder puede hacer es sencilla: yo me llevo el golpe. Voy a dar la cara por ti. Te ayudaré a conseguir lo que necesitas para ganar.
Eso no está peleado con la rendición de cuentas. Quienes tienen un alto desempeño suelen esperar estándares elevados. También necesitan saber que, si se topan con un obstáculo, les ayudarás a superarlo. Si necesitan otro recurso, intentarás conseguirlo. Y si la empresa tiene que aceptar una decisión incómoda, tendrás esa conversación.
Así vuelvo a los trofeos y los traumas. No todos los días pueden ser una celebración o una catástrofe. La urgencia sostenida exige la disciplina de mantenerse estable en el punto medio. Calma el ambiente. Clarifica qué es lo importante. Toma las decisiones difíciles. Respalda a tus mejores personas. Reconoce lo que aportan. Tus mejores talentos ya tienen el impulso de ganar. Tu trabajo es crear las condiciones que les permitan seguir ganando cuando la presión no cede.
