Por qué las habilidades que hicieron de alguien un gran empleado pueden volverlo ineficaz como líder
La experiencia técnica puede hacer que alguien sea invaluable, pero el liderazgo efectivo requiere un conjunto de habilidades distinto.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- La experiencia técnica no se traduce automáticamente en eficacia como líder. Las fortalezas que convirtieron a alguien en una estrella como colaborador individual pueden perjudicarlo como líder.
- El reto consiste en ayudarlo a reconocer que esta nueva etapa de su carrera depende de algo distinto: sacar lo mejor de los demás.
- Tolerar un comportamiento interpersonal deficiente en los empleados de alto desempeño —sobre todo mientras se dice valorar la colaboración y el respeto— envía un mensaje claro: los resultados importan más que la forma en que se logran.
- Estos líderes necesitan ver el verdadero costo de esa brecha de liderazgo, una razón de peso para cambiar y retroalimentación específica que contraste sus intenciones con el impacto real de sus acciones.
Seguramente reconoces a esta persona. Técnicamente excepcional, con un conocimiento profundo y a quien se le confía el trabajo más importante de la empresa. Cada vez que surge un reto difícil, es la persona con la que todos cuentan para resolverlo.
Después la ascienden a un puesto de liderazgo y algo cambia. Comienza a generar problemas para quienes la rodean. Puede interrumpir, corregir en exceso o tomar el control. Puede pasar por alto las contribuciones de otros o comunicarse de formas que hacen sentir disminuidos a los miembros de su equipo. Con el tiempo llegan las consecuencias: los empleados talentosos dejan de opinar, la evitan o abandonan el equipo por completo.
Este líder no es el villano. La mayoría se apoya en las mismas fortalezas que los han acompañado a lo largo de su carrera, porque ese tipo de pensamiento binario, correcto o incorrecto, era esencial. Los cálculos son correctos o no lo son. Un sistema funciona de forma segura o no funciona. Después de todo, nadie quiere un edificio que se sostenga “más o menos” solo.
Pero las personas no son edificios. Las habilidades que hicieron tan exitosa a esta persona no son necesariamente las que necesita para ser un líder eficaz. El reto consiste en ayudarla a reconocer que esta nueva etapa de su carrera depende de algo distinto: sacar lo mejor de los demás.
Relacionado: El líder en quien todos se apoyan es, muchas veces, el último al que le preguntan cómo está. Así se rompe ese patrón
Entiende el costo oculto de un liderazgo ineficaz
Un líder técnicamente sólido puede seguir produciendo excelentes resultados, pero el desempeño individual de una persona es solo parte de la historia.
¿Qué pasa con el talento? Presta atención a cómo responden los empleados fuertes ante el líder. ¿Quieren unirse al equipo y quedarse en él? ¿O están buscando cambiarse de área, irse o encontrar formas de evadir al líder? Cuando las personas dejan de plantear inquietudes o aportar ideas, el equipo puede seguir pareciendo productivo, pero está perdiendo algo importante.
¿Qué pasa con la capacidad del equipo? Considera si las personas se están volviendo más capaces —o menos capaces— con este liderazgo. Si el líder siempre da la respuesta, corrige el trabajo o interviene cuando sube la presión, los miembros del equipo no logran desarrollar su propio criterio. Eso genera una cultura de dependencia en lugar de confianza.
Deja de tratar el alto desempeño como una excepción a
Relacionado: La IA no sustituirá a los líderes, pero sí expondrá a los débiles. Así es como sucederá
Deja de tratar el alto desempeño como una excepción a los estándares de liderazgo
Si bien el comportamiento es responsabilidad del líder, tolerarlo le corresponde a la organización. Una empresa puede pasar años recompensando la experiencia, la capacidad de respuesta y la resolución heroica de problemas. Solo cuando el costo interpersonal se vuelve imposible de ignorar, empieza a exigir un comportamiento distinto. El líder es responsable de cambiar, pero la empresa también necesita asumir la responsabilidad del patrón que reforzó.
Esto importa aún más cuando la organización afirma valorar la colaboración, el respeto o el desarrollo de las personas. Si se exime repetidamente de esas expectativas a un empleado de alto desempeño con influencia, los demás entienden el verdadero mensaje: los resultados importan más que la forma en que se logran. Los empleados aprenden lo que la organización realmente valora al observar qué comportamientos se premian, se excusan y se corrigen.
Relacionado: ¿Cómo conviertes a tus empleados en solucionadores de problemas? Esta fórmula de 3 pasos te puede ayudar
Exige una definición más amplia de desempeño
En los niveles más altos, el éxito no se puede medir solo por el desempeño individual. ¿Las personas talentosas quieren trabajar con este líder? ¿Puede influir sin controlar? ¿El equipo se vuelve más fuerte gracias a su liderazgo?
La experiencia técnica sigue importando, pero estar listo para un nivel superior también depende de si el líder puede fortalecer a las personas que lo rodean. Le corresponde a la organización ayudar a que esto suceda.
Construye un diagnóstico honesto en 3 pasos
Ese tipo de cambio requiere más que decirle a alguien que trabaje en sus habilidades interpersonales. Se trata de mostrarle dónde está la brecha. Hay tres pasos clave para que una conversación difícil sea lo más clara y productiva posible:
Paso 1: Define el verdadero costo de la brecha de liderazgo. Observa la rotación, el compromiso, el tiempo que invierte recursos humanos, las soluciones alternas, el riesgo de sucesión y la dependencia de una sola persona. Etiquetas como “este líder es difícil” o “este líder necesita más inteligencia emocional” en realidad no identifican qué es lo que debe cambiar.
Paso 2: Ofrece una razón para cambiar. Los expertos de alto desempeño suelen verse a sí mismos como protectores de la calidad y garantes de que el trabajo avance por buen camino. El cambio resulta más convincente cuando se conecta con algo que ellos desean, como mayor influencia, un puesto más grande o un equipo capaz de rendir sin intervención constante.
Paso 3: Muestra la brecha entre la intención y el impacto. Dale al líder retroalimentación específica que pueda observar y poner en práctica.
- Tu intención era hacer avanzar la reunión; la gente dejó de participar.
- Tu intención era proteger la calidad; el equipo se volvió dependiente de ti.
- Tu intención era ayudar; otros lo vivieron como que tomabas el control.
Todos sabemos que el cambio es difícil. Y no ocurre de una sola vez. Aprender un nuevo comportamiento es muy parecido a aprender un baile: al principio, el líder tal vez no note un paso en falso hasta que le pisa los pies a alguien. Con la práctica, se da cuenta cuando vuelve a caer en hábitos conocidos y se ajusta en el momento. Con el tiempo, los nuevos pasos se sienten naturales, y el líder puede prestar atención a cómo responden los demás. Ahí es cuando el cambio duradero comienza a arraigarse.
Relacionado: Tu equipo no confía en ti: estos 5 hábitos de liderazgo tienen la culpa
Ayuda a los líderes a convertirse en multiplicadores de valor
Ya vimos por qué la experiencia técnica y el desempeño individual no sustituyen al liderazgo. La oportunidad está en que las organizaciones amplíen su definición de qué representa valor. Cuando los líderes desarrollan nuevas habilidades y asumen mayor responsabilidad por su impacto en los demás, esto se vuelve visible en la confianza y la capacidad de sus equipos. Solo entonces la experiencia de un líder puede convertirse en un multiplicador de valor: para sí mismo, para su gente y para su organización.
Conclusiones Clave
- La experiencia técnica no se traduce automáticamente en eficacia como líder. Las fortalezas que convirtieron a alguien en una estrella como colaborador individual pueden perjudicarlo como líder.
- El reto consiste en ayudarlo a reconocer que esta nueva etapa de su carrera depende de algo distinto: sacar lo mejor de los demás.
- Tolerar un comportamiento interpersonal deficiente en los empleados de alto desempeño —sobre todo mientras se dice valorar la colaboración y el respeto— envía un mensaje claro: los resultados importan más que la forma en que se logran.
- Estos líderes necesitan ver el verdadero costo de esa brecha de liderazgo, una razón de peso para cambiar y retroalimentación específica que contraste sus intenciones con el impacto real de sus acciones.
Seguramente reconoces a esta persona. Técnicamente excepcional, con un conocimiento profundo y a quien se le confía el trabajo más importante de la empresa. Cada vez que surge un reto difícil, es la persona con la que todos cuentan para resolverlo.
Después la ascienden a un puesto de liderazgo y algo cambia. Comienza a generar problemas para quienes la rodean. Puede interrumpir, corregir en exceso o tomar el control. Puede pasar por alto las contribuciones de otros o comunicarse de formas que hacen sentir disminuidos a los miembros de su equipo. Con el tiempo llegan las consecuencias: los empleados talentosos dejan de opinar, la evitan o abandonan el equipo por completo.
Este líder no es el villano. La mayoría se apoya en las mismas fortalezas que los han acompañado a lo largo de su carrera, porque ese tipo de pensamiento binario, correcto o incorrecto, era esencial. Los cálculos son correctos o no lo son. Un sistema funciona de forma segura o no funciona. Después de todo, nadie quiere un edificio que se sostenga “más o menos” solo.
Pero las personas no son edificios. Las habilidades que hicieron tan exitosa a esta persona no son necesariamente las que necesita para ser un líder eficaz. El reto consiste en ayudarla a reconocer que esta nueva etapa de su carrera depende de algo distinto: sacar lo mejor de los demás.
Relacionado: El líder en quien todos se apoyan es, muchas veces, el último al que le preguntan cómo está. Así se rompe ese patrón
Entiende el costo oculto de un liderazgo ineficaz
Un líder técnicamente sólido puede seguir produciendo excelentes resultados, pero el desempeño individual de una persona es solo parte de la historia.
¿Qué pasa con el talento? Presta atención a cómo responden los empleados fuertes ante el líder. ¿Quieren unirse al equipo y quedarse en él? ¿O están buscando cambiarse de área, irse o encontrar formas de evadir al líder? Cuando las personas dejan de plantear inquietudes o aportar ideas, el equipo puede seguir pareciendo productivo, pero está perdiendo algo importante.
¿Qué pasa con la capacidad del equipo? Considera si las personas se están volviendo más capaces —o menos capaces— con este liderazgo. Si el líder siempre da la respuesta, corrige el trabajo o interviene cuando sube la presión, los miembros del equipo no logran desarrollar su propio criterio. Eso genera una cultura de dependencia en lugar de confianza.
Deja de tratar el alto desempeño como una excepción a
Relacionado: La IA no sustituirá a los líderes, pero sí expondrá a los débiles. Así es como sucederá
Deja de tratar el alto desempeño como una excepción a los estándares de liderazgo
Si bien el comportamiento es responsabilidad del líder, tolerarlo le corresponde a la organización. Una empresa puede pasar años recompensando la experiencia, la capacidad de respuesta y la resolución heroica de problemas. Solo cuando el costo interpersonal se vuelve imposible de ignorar, empieza a exigir un comportamiento distinto. El líder es responsable de cambiar, pero la empresa también necesita asumir la responsabilidad del patrón que reforzó.
Esto importa aún más cuando la organización afirma valorar la colaboración, el respeto o el desarrollo de las personas. Si se exime repetidamente de esas expectativas a un empleado de alto desempeño con influencia, los demás entienden el verdadero mensaje: los resultados importan más que la forma en que se logran. Los empleados aprenden lo que la organización realmente valora al observar qué comportamientos se premian, se excusan y se corrigen.
Relacionado: ¿Cómo conviertes a tus empleados en solucionadores de problemas? Esta fórmula de 3 pasos te puede ayudar
Exige una definición más amplia de desempeño
En los niveles más altos, el éxito no se puede medir solo por el desempeño individual. ¿Las personas talentosas quieren trabajar con este líder? ¿Puede influir sin controlar? ¿El equipo se vuelve más fuerte gracias a su liderazgo?
La experiencia técnica sigue importando, pero estar listo para un nivel superior también depende de si el líder puede fortalecer a las personas que lo rodean. Le corresponde a la organización ayudar a que esto suceda.
Construye un diagnóstico honesto en 3 pasos
Ese tipo de cambio requiere más que decirle a alguien que trabaje en sus habilidades interpersonales. Se trata de mostrarle dónde está la brecha. Hay tres pasos clave para que una conversación difícil sea lo más clara y productiva posible:
Paso 1: Define el verdadero costo de la brecha de liderazgo. Observa la rotación, el compromiso, el tiempo que invierte recursos humanos, las soluciones alternas, el riesgo de sucesión y la dependencia de una sola persona. Etiquetas como “este líder es difícil” o “este líder necesita más inteligencia emocional” en realidad no identifican qué es lo que debe cambiar.
Paso 2: Ofrece una razón para cambiar. Los expertos de alto desempeño suelen verse a sí mismos como protectores de la calidad y garantes de que el trabajo avance por buen camino. El cambio resulta más convincente cuando se conecta con algo que ellos desean, como mayor influencia, un puesto más grande o un equipo capaz de rendir sin intervención constante.
Paso 3: Muestra la brecha entre la intención y el impacto. Dale al líder retroalimentación específica que pueda observar y poner en práctica.
- Tu intención era hacer avanzar la reunión; la gente dejó de participar.
- Tu intención era proteger la calidad; el equipo se volvió dependiente de ti.
- Tu intención era ayudar; otros lo vivieron como que tomabas el control.
Todos sabemos que el cambio es difícil. Y no ocurre de una sola vez. Aprender un nuevo comportamiento es muy parecido a aprender un baile: al principio, el líder tal vez no note un paso en falso hasta que le pisa los pies a alguien. Con la práctica, se da cuenta cuando vuelve a caer en hábitos conocidos y se ajusta en el momento. Con el tiempo, los nuevos pasos se sienten naturales, y el líder puede prestar atención a cómo responden los demás. Ahí es cuando el cambio duradero comienza a arraigarse.
Relacionado: Tu equipo no confía en ti: estos 5 hábitos de liderazgo tienen la culpa
Ayuda a los líderes a convertirse en multiplicadores de valor
Ya vimos por qué la experiencia técnica y el desempeño individual no sustituyen al liderazgo. La oportunidad está en que las organizaciones amplíen su definición de qué representa valor. Cuando los líderes desarrollan nuevas habilidades y asumen mayor responsabilidad por su impacto en los demás, esto se vuelve visible en la confianza y la capacidad de sus equipos. Solo entonces la experiencia de un líder puede convertirse en un multiplicador de valor: para sí mismo, para su gente y para su organización.
