Liderar equipos siendo mujer: romper la brecha de género en la industria tecnológica
A pesar de que la presencia de mujeres en carreras y empleos tecnológicos sigue creciendo, la brecha de género continúa siendo un desafío para aquellas que buscan llegar a cargos directivos.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- La experiencia y postura de Rosalía Arteaga, primera presidenta de Ecuador, subrayan que la brecha de género en tecnología no se resuelve con presencia simbólica, sino con liderazgo transformador capaz de incidir en decisiones, ética y cultura organizacional.
- Cerrar la brecha implica más que acceso a oportunidades: requiere fortalecer la participación femenina en el diseño tecnológico y en la toma de decisiones para evitar sesgos, impulsar innovación regional y construir estructuras más sostenibles.
La conversación sobre liderazgo femenino en tecnología suele quedarse en datos. Pero liderar, en contextos reales, implica tomar decisiones incómodas, resistir presiones y construir legitimidad en estructuras históricamente diseñadas sin mujeres en el centro.
Esa tensión define hoy a miles de líderes en la industria tecnológica y de innovación, especialmente en América Latina.
Apenas el 29% de los puestos directivos en tecnología a nivel global están ocupados por mujeres, dicen cifras del World Economic Forum. En América Latina, la cifra es aún menor. No se trata solo de acceso, sino de permanencia, impacto y continuidad. Para la doctora Rosalía Arteaga, pionera del liderazgo femenino en la región, ese sigue siendo el gran pendiente.
Arteaga, primera presidenta y vicepresidenta de Ecuador, observa con honestidad que esperaba más avances. “Pensé que veríamos más mujeres y con mayor impacto”, explica. Aunque hoy existen leyes de paridad y cuotas, la presencia femenina no siempre se traduce en liderazgo transformador ni en cambios profundos en las estructuras de poder.
Este pensamiento conecta directamente con la industria tecnológica. Las empresas pueden mostrar diversidad en sus organigramas, pero si las decisiones estratégicas siguen concentradas en los mismos perfiles, la brecha persiste. La inclusión simbólica no reemplaza el liderazgo real, ni garantiza culturas más éticas o sostenibles.
María Camila Quiñones, Delivery Director de Slalom, recuerda que uno de sus mayores retos fue iniciar su transición al liderazgo bajo la idea de que una carrera exitosa implicaba renuncias personales altísimas. “Las mujeres tenemos más libertad de definir qué significa éxito para nosotras y de darle forma a nuestra carrera y vida personal en función de nuestras prioridades”.
Quiñones advierte que muchas mujeres siguen siendo encasilladas en roles de coordinación más que de decisión. Por eso insiste en que el cambio debe comenzar desde las organizaciones. Las empresas, afirma, tienen la responsabilidad de transformar estos paradigmas desde el liderazgo y permear esa cultura en todos los niveles.
Durante la pandemia, apenas el 10% de los gobiernos del mundo estaban liderados por mujeres. Sin embargo, diversos estudios mostraron que esos países respondieron de forma más eficaz a la crisis sanitaria. Para Arteaga, esto refuerza una idea clave: el liderazgo femenino no es solo una cuestión de justicia, sino de resultados.
Sin embargo, Arteaga también lanza una advertencia incómoda. El género, por sí solo, no vacuna contra malas prácticas. “Me apena ver que algunas mujeres también han caído en la corrupción”, afirma. En tecnología, donde la velocidad y el capital pueden diluir controles éticos, esta alerta cobra especial relevancia.
Relacionado: La ONU sin una mujer al mando en 80 años: reflejo de la desigualdad que persiste en las empresas
La falta de mujeres en puestos de liderazgo
La industria tecnológica mueve hoy billones de dólares y redefine sectores como salud, educación y finanzas. Pero menos del 25% de los equipos que desarrollan inteligencia artificial incluyen mujeres, según datos de la UNESCO. Esto no solo limita oportunidades, sino que introduce sesgos en sistemas que impactan millones de vidas.
Para Quiñones, el problema sigue siendo estructural: la baja participación femenina en equipos tecnológicos limita su influencia en la toma de decisiones y en la cultura interna de las empresas. “Contar más historias de mujeres líderes inspira y demuestra que la tecnología también es nuestro lugar”, explica.
Mientras tanto, Arteaga insiste en que la diferencia debe estar en el cómo. A lo largo de su carrera, relata que su mayor obstáculo no fue solo ser mujer, sino negarse a negociar “por debajo de la mesa”. Esa transparencia, que en política tuvo costos, es justamente lo que hoy demandan las organizaciones tecnológicas que buscan confianza y legitimidad social.
En sectores como healthtech o edtech, la inteligencia artificial (IA) está acelerando diagnósticos, personalizando aprendizajes y optimizando procesos. Pero, como advierte Arteaga, la tecnología siempre es un instrumento. Puede amplificar el bien o el daño, dependiendo de quién la diseñe y con qué propósito.
Ella recuerda que cuando fue ministra de Educación existía una sola computadora en su despacho. Hoy, la IA es capaz de modificarse por sí misma. Para las mujeres líderes en tecnología, el reto no es solo adoptar estas herramientas, sino gobernarlas con criterio humano, evitando que la automatización sustituya el pensamiento crítico.
Gran parte de las soluciones tecnológicas que usamos provienen de Estados Unidos, Europa o China. Arteaga subraya la urgencia de desarrollar innovación con identidad regional, basada en nuestras realidades sociales, sanitarias y educativas. Sin liderazgo local y femenino, esa brecha se profundiza.
La respuesta, insiste, empieza en la educación. No solo en formar ingenieras o programadoras, sino en enseñar a pensar, cuestionar y liderar. De lo contrario, la tecnología se convierte en una caja negra que reproduce desigualdades en lugar de corregirlas.
Por eso, su trabajo actual desde la Fundación para la Integración y Desarrollo de América Latina y su escuela de liderazgo apunta a formar nuevas generaciones con valores, visión global y habilidades prácticas. Ya son más de once generaciones de jóvenes formados para liderar con ética y conocimiento contextual.
Para las mujeres que hoy lideran equipos tecnológicos, el liderazgo no consiste en imitar modelos existentes, sino en transformarlos. Implica combinar competencia técnica con integridad y ambición profesional con responsabilidad social. Cerrar la brecha de género en tecnología no es solo sumar más mujeres a la mesa, sino permitirles cambiar las reglas del juego. Como demuestra la trayectoria de Rosalía Arteaga, liderar siendo mujer sigue siendo un acto de ruptura. Pero también, una oportunidad histórica para redefinir el poder en la era digital.
Conclusiones Clave
- La experiencia y postura de Rosalía Arteaga, primera presidenta de Ecuador, subrayan que la brecha de género en tecnología no se resuelve con presencia simbólica, sino con liderazgo transformador capaz de incidir en decisiones, ética y cultura organizacional.
- Cerrar la brecha implica más que acceso a oportunidades: requiere fortalecer la participación femenina en el diseño tecnológico y en la toma de decisiones para evitar sesgos, impulsar innovación regional y construir estructuras más sostenibles.
La conversación sobre liderazgo femenino en tecnología suele quedarse en datos. Pero liderar, en contextos reales, implica tomar decisiones incómodas, resistir presiones y construir legitimidad en estructuras históricamente diseñadas sin mujeres en el centro.
Esa tensión define hoy a miles de líderes en la industria tecnológica y de innovación, especialmente en América Latina.
Apenas el 29% de los puestos directivos en tecnología a nivel global están ocupados por mujeres, dicen cifras del World Economic Forum. En América Latina, la cifra es aún menor. No se trata solo de acceso, sino de permanencia, impacto y continuidad. Para la doctora Rosalía Arteaga, pionera del liderazgo femenino en la región, ese sigue siendo el gran pendiente.
Arteaga, primera presidenta y vicepresidenta de Ecuador, observa con honestidad que esperaba más avances. “Pensé que veríamos más mujeres y con mayor impacto”, explica. Aunque hoy existen leyes de paridad y cuotas, la presencia femenina no siempre se traduce en liderazgo transformador ni en cambios profundos en las estructuras de poder.
Este pensamiento conecta directamente con la industria tecnológica. Las empresas pueden mostrar diversidad en sus organigramas, pero si las decisiones estratégicas siguen concentradas en los mismos perfiles, la brecha persiste. La inclusión simbólica no reemplaza el liderazgo real, ni garantiza culturas más éticas o sostenibles.
María Camila Quiñones, Delivery Director de Slalom, recuerda que uno de sus mayores retos fue iniciar su transición al liderazgo bajo la idea de que una carrera exitosa implicaba renuncias personales altísimas. “Las mujeres tenemos más libertad de definir qué significa éxito para nosotras y de darle forma a nuestra carrera y vida personal en función de nuestras prioridades”.
Quiñones advierte que muchas mujeres siguen siendo encasilladas en roles de coordinación más que de decisión. Por eso insiste en que el cambio debe comenzar desde las organizaciones. Las empresas, afirma, tienen la responsabilidad de transformar estos paradigmas desde el liderazgo y permear esa cultura en todos los niveles.
Durante la pandemia, apenas el 10% de los gobiernos del mundo estaban liderados por mujeres. Sin embargo, diversos estudios mostraron que esos países respondieron de forma más eficaz a la crisis sanitaria. Para Arteaga, esto refuerza una idea clave: el liderazgo femenino no es solo una cuestión de justicia, sino de resultados.
Sin embargo, Arteaga también lanza una advertencia incómoda. El género, por sí solo, no vacuna contra malas prácticas. “Me apena ver que algunas mujeres también han caído en la corrupción”, afirma. En tecnología, donde la velocidad y el capital pueden diluir controles éticos, esta alerta cobra especial relevancia.
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La falta de mujeres en puestos de liderazgo
La industria tecnológica mueve hoy billones de dólares y redefine sectores como salud, educación y finanzas. Pero menos del 25% de los equipos que desarrollan inteligencia artificial incluyen mujeres, según datos de la UNESCO. Esto no solo limita oportunidades, sino que introduce sesgos en sistemas que impactan millones de vidas.
Para Quiñones, el problema sigue siendo estructural: la baja participación femenina en equipos tecnológicos limita su influencia en la toma de decisiones y en la cultura interna de las empresas. “Contar más historias de mujeres líderes inspira y demuestra que la tecnología también es nuestro lugar”, explica.
Mientras tanto, Arteaga insiste en que la diferencia debe estar en el cómo. A lo largo de su carrera, relata que su mayor obstáculo no fue solo ser mujer, sino negarse a negociar “por debajo de la mesa”. Esa transparencia, que en política tuvo costos, es justamente lo que hoy demandan las organizaciones tecnológicas que buscan confianza y legitimidad social.
En sectores como healthtech o edtech, la inteligencia artificial (IA) está acelerando diagnósticos, personalizando aprendizajes y optimizando procesos. Pero, como advierte Arteaga, la tecnología siempre es un instrumento. Puede amplificar el bien o el daño, dependiendo de quién la diseñe y con qué propósito.
Ella recuerda que cuando fue ministra de Educación existía una sola computadora en su despacho. Hoy, la IA es capaz de modificarse por sí misma. Para las mujeres líderes en tecnología, el reto no es solo adoptar estas herramientas, sino gobernarlas con criterio humano, evitando que la automatización sustituya el pensamiento crítico.
Gran parte de las soluciones tecnológicas que usamos provienen de Estados Unidos, Europa o China. Arteaga subraya la urgencia de desarrollar innovación con identidad regional, basada en nuestras realidades sociales, sanitarias y educativas. Sin liderazgo local y femenino, esa brecha se profundiza.
La respuesta, insiste, empieza en la educación. No solo en formar ingenieras o programadoras, sino en enseñar a pensar, cuestionar y liderar. De lo contrario, la tecnología se convierte en una caja negra que reproduce desigualdades en lugar de corregirlas.
Por eso, su trabajo actual desde la Fundación para la Integración y Desarrollo de América Latina y su escuela de liderazgo apunta a formar nuevas generaciones con valores, visión global y habilidades prácticas. Ya son más de once generaciones de jóvenes formados para liderar con ética y conocimiento contextual.
Para las mujeres que hoy lideran equipos tecnológicos, el liderazgo no consiste en imitar modelos existentes, sino en transformarlos. Implica combinar competencia técnica con integridad y ambición profesional con responsabilidad social. Cerrar la brecha de género en tecnología no es solo sumar más mujeres a la mesa, sino permitirles cambiar las reglas del juego. Como demuestra la trayectoria de Rosalía Arteaga, liderar siendo mujer sigue siendo un acto de ruptura. Pero también, una oportunidad histórica para redefinir el poder en la era digital.
