El optimismo es tu mayor activo — hasta que juega en tu contra

El optimismo es el mayor activo de un emprendedor. Sin control, se convierte en su hábito más costoso.

No soy alguien que se rinda fácilmente con las personas. Durante gran parte de mi vida, consideré eso un motivo de orgullo. Podía ver en alguien un potencial que ni siquiera esa persona veía en sí misma, y estaba dispuesto a aferrarme a esa creencia más tiempo que la mayoría. Liderar con un gran corazón se sentía como una fortaleza. Es el tipo de cualidad que construye lealtad, desarrolla a las personas y crea culturas donde los personas crecen.

Lo que no entendí durante mucho tiempo fue que esa misma cualidad tenía un lado oscuro. No solo estaba viendo el potencial de las personas; estaba tomando decisiones basadas en una versión de ellas que aún no existía. Y estaba dando segundas, terceras y cuartas oportunidades, no con base en evidencia de cambio, sino en mi propia fe obstinada en la persona en la que estaba convencido de que se convertirían.

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Mi error más costoso fue contratar a alguien que tuvo un buen desempeño durante sus primeros seis meses, que había liderado con éxito su anterior empresa y que mostraba el potencial para convertirse en un líder capaz de llevar a mi compañía al siguiente nivel. Fue promovido, y el nuevo título se le subió a la cabeza.

Su comportamiento cambió, y no para bien, y yo estuve dispuesto a creer en sus “razones”. ¿Le habló mal a un colega? Está bajo presión. ¿No siguió la política de la empresa? Había circunstancias atenuantes. ¿No respondió al coaching? Solo necesita más tiempo.

Cada acto individual de indulgencia era defendible. El problema era el patrón. Los demás en la empresa estaban observando, cuestionando mi criterio y preguntándose si los estándares que siempre habíamos sostenido seguían aplicando. Con cada incidente, mis mejores colaboradores se frustraban más y se desconectaban. Uno de mis mejores vendedores incluso amenazó con renunciar si las cosas no cambiaban.

La decisión correcta se volvió inevitable. Debí despedir a ese empleado problemático desde hace mucho, y cuando finalmente ocurrió, el alivio del resto del equipo fue inmediato e inconfundible.

Maya Angelou lo dijo con claridad: cuando las personas te muestran quiénes son, créeles.

He citado esa frase más veces de las que puedo contar. He asentido ante ella en conversaciones, la he compartido con amigos que atraviesan situaciones difíciles y la he usado como una especie de atajo hacia la sabiduría. Pero durante años no supe aplicarla a mí mismo ni a mi negocio. Cuando los empleados no están a la altura de su potencial (o de la historia que te has contado sobre ese potencial), no admitirlo pone en riesgo tu credibilidad como líder. Lección aprendida, a la mala.

El profesor Mark Schroeder, de University of Southern California, ha estudiado esta tendencia con detalle. La describe como “interpretación benevolente”: ver a los demás como protagonistas que hacen lo mejor que pueden dentro de sus circunstancias. Su investigación muestra que es una virtud genuina: ayuda a no descartar a las personas demasiado rápido y crea espacio para un crecimiento real. Pero también identifica un punto de quiebre, un umbral en el que la generosidad de tu interpretación deja de reflejar la realidad y empieza a reemplazarla.

Ese es el momento en que la frase de Maya Angelou deja de ser una idea abstracta y se convierte en un desafío directo.

Ahí es donde se esconde la trampa dentro del optimismo emprendedor. Pensar el mundo de forma distinta es una virtud central de cualquier fundador exitoso. Ves el producto antes de que exista, el mercado antes de que emerja, el equipo antes de que rinda. La proyección es el acto fundacional de toda empresa. El problema comienza cuando aplicas esa misma habilidad a una persona en particular y te niegas a actualizarla cuando la evidencia deja de acompañarte.

No soy alguien a quien otros describirían como evasivo del conflicto. Soy directo y estoy dispuesto a tener conversaciones difíciles. Pero también lidero con un gran corazón hacia las personas que contrato, y esa combinación crea sus propios puntos ciegos. Con el tiempo, he tenido que construir un conjunto de reglas para mantener mi optimismo a raya. Si te reconoces en algo de esto, vale la pena prestar atención.

Asume siempre una intención positiva, hasta que te demuestren lo contrario
Comienza cada relación y cada conversación de desempeño desde la buena fe. La mayoría de las personas no están tratando de fallar ni de manipularte; están lidiando con sus propias presiones, brechas y limitaciones.

Lidera bajo la premisa de que quieren hacerlo bien. No te cuesta nada y marca el tono indicado. La palabra clave, sin embargo, es hasta. La intención positiva es el punto de partida, no una excusa permanente que anule lo que el comportamiento de alguien realmente te está diciendo.

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Usa los datos como un segundo par de ojos

Contrasta ese potencial con números. Objetivos incumplidos, quejas recurrentes, patrones de desempeño y evaluaciones psicométricas confirman si tu creencia está justificada o revelan lo que quizá ya es dolorosamente evidente para los demás.

Hay una diferencia importante entre estar dispuesto a tener conversaciones difíciles y estar buscando una pelea. Cuando la evidencia está frente a ti, no estás provocando conflicto. Simplemente estás diciendo la verdad.

Permite un error. Una vez

Las personas aprenden haciendo, y hacer a veces implica fallar. Dales espacio para equivocarse, asumirlo y crecer. Eso no es debilidad; así se construyen culturas de alto rendimiento. Pero el mismo error cometido dos veces ya es una conversación completamente distinta.

La primera vez es humano. La segunda vez es una elección. Dejarlo pasar otra vez no protege a la persona; envía el mensaje de que la responsabilidad es opcional. Eso no es amabilidad. Es una falla de liderazgo.

No dejes que tu corazón abierto se convierta en una puerta abierta a la manipulación

Esto es incómodo de decir en voz alta, pero hay que decirlo. Cuando se te conoce como un líder que cree en la gente, que es comprensivos y da segundas oportunidades, algunas personas lo valorarán profundamente. Otras aprenderán, en silencio, a aprovecharlo. Bajarán su rendimiento, se disculparán de forma convincente y volverán a empezar como si nada. Si te encuentras teniendo la misma conversación con la misma persona más de dos veces, deja de preguntarte qué está mal con ella y empieza a preguntarte qué está mal contigo.

La frase de Maya Angelou es engañosamente simple. Creerles a las personas cuando te muestran quiénes son no requiere cinismo. Requiere un tipo específico de valentía: la disposición a dejar que la evidencia actualice la historia, incluso cuando te encantaba la historia que habías construido.

Ve el potencial en las personas. Incluso lucha por él. Pero cuando alguien te muestre quién es hoy, créelo. Es una forma de respetarlo y también a quienes dependen de ti.