Los instintos que te valieron ese ascenso son los que ahora te frenan. Así puedes reemplazarlos
Las habilidades que te hicieron ascender son las mismas que hoy limitan tu crecimiento.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- Los directivos suelen ver a los mandos medios mejor preparados de lo que ellos mismos se sienten, lo que revela una brecha importante entre la confianza y la preparación real para enfrentar los retos del liderazgo.
- Los líderes deben dejar de ser quienes tienen todas las respuestas y pasar a guiar a otros, delegar decisiones y desarrollar las capacidades de sus equipos.
- Los buenos líderes definen metas claras, ponen límites y hacen que las personas se apropien de los resultados, para construir organizaciones que prosperan incluso cuando ellos no están presentes.
La confianza en las altas esferas va muy por delante de la preparación real, aunque no de la forma en que la mayoría de los líderes supone. Un estudio de Careerminds publicado en agosto indica que el 98% de los gerentes con personal a cargo y el 97% de los profesionales de recursos humanos creen que los mandos medios están listos para liderar lo que viene, pero menos de la mitad de esos mandos medios se siente muy preparada para los retos específicos que hoy definen el puesto.
Ese exceso de confianza se acentúa conforme se asciende en la jerarquía. Los directivos califican de forma consistente a los mandos medios como más preparados y mejor respaldados de lo que ellos mismos se perciben: el 66% de los encuestados de la alta dirección los considera muy preparados, frente a apenas el 42% de quienes están más cerca de la primera línea.
Esa brecha tiene nombre y aparece primero en los líderes a quienes se ascendió por su experiencia técnica. Los instintos que convirtieron a alguien en el mejor ingeniero, el analista más agudo o el operador más confiable del equipo son fortalezas de quien trabaja por su cuenta. En el nivel directivo, esos mismos instintos ya no son compatibles con el trabajo en equipo.
Tras haber acompañado a ejecutivos de distintas industrias, he visto cómo esa brecha se abre casi siempre de la misma manera, y nunca se anuncia como una crisis. Aparece primero en un momento pequeño y concreto. Reconocerlo es lo que separa a los líderes que logran dar el salto de los que se estancan en el intento. Así se ve ese momento y esto es lo que hay que construir cuando llega:
1. Detecta la señal antes de que se vuelva hábito
Pasar de dirigir un equipo a liderar a otros líderes implica un cambio tanto de alcance como de actitud. Así lo describe Kristin Whitley-Smith, presidenta de Mooring USA, proveedor de reconocimiento nacional en soluciones de construcción comercial y restauración tras desastres: “Como directora de finanzas, mi valor estaba en tener la respuesta lista antes de que alguien la pidiera: la cifra, el análisis, la recomendación. Como presidenta, me di cuenta de que la gente seguía esperando a que yo les diera la respuesta, y entendí que, si seguía haciéndolo, estaba desplazando a las personas a las que necesitaba desarrollar y en quienes necesitaba apoyarme. El cambio consistió en aprender a contenerme, preguntarle a mi equipo qué opinaba que debíamos hacer y dejar que se hiciera cargo del resultado, aunque tardara más o se viera distinto de como yo lo habría hecho”.
Esa es la señal más clara de que es momento de replantear los viejos hábitos. Los resultados ahora dependen de qué tan bien hagan su trabajo otros profesionales con experiencia, y ya no de lo que una sola persona pueda entregar por sí misma. El impulso de intervenir y arreglar algo en plena reunión, porque tu formación técnica te lo pone fácil, es un reflejo de un trabajo que ya no tienes.
Hay otro reflejo relacionado que es más fácil pasar por alto. Aparece cuando alguien te pide una respuesta, y no cuando tú la ofreces por iniciativa propia. Elsbeth Johnson, profesora sénior de MIT Sloan, encontró que el verdadero obstáculo suele ser la incapacidad de decir “no”, más que la falta de habilidades. Los líderes siguen absorbiendo solicitudes de ayuda porque rechazarlas se siente como fallar en ser útiles, según su investigación publicada en Harvard Business Review.
Ambos reflejos solo cambian cuando se detectan. Lleva la cuenta de cuántas veces das la respuesta antes de que alguien la pida y de cuántas veces dices que sí a peticiones que ya no te corresponde cargar. Construye el hábito contrario de manera deliberada: pregunta qué opina la otra persona antes de ofrecer tu punto de vista y deja que la decisión siga su curso dentro de límites claros, en lugar de corregirla en tiempo real. Esa proporción dice más sobre tu preparación para el siguiente nivel que cualquier evaluación de desempeño.
2. Redefine qué significa “valioso” antes de que la transición se estanque
La medida de un líder en este nivel es qué tan bien funciona la organización sin que él esté presente, y a quienes no redefinen lo “valioso” en torno a ese criterio suele irles mal. Una investigación de McKinsey encontró que entre un tercio y la mitad de los nuevos CEO se considera que van por mal camino a los 18 meses de asumir el cargo, y que más del 90% de ellos admite después que habría querido manejar la transición de otra manera.
El trabajo de la autora Liz Wiseman ofrece una explicación de esa brecha. Wiseman distingue dos tipos de líderes: los Multiplicadores y los Reductores. Los Reductores drenan la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean al empeñarse en ser la persona más lista de la sala. Los Multiplicadores sacan de su gente más capacidad de la que ellos mismos aportan: en lugar de dirigir el trabajo en persona, orientan a quienes lo tienen a su cargo y ven un error como un dato, en vez de una falla que hay que corregir. Su investigación con 150 ejecutivos de 35 países encontró que los Multiplicadores duplican, en la práctica, la inteligencia y la productividad disponibles en su equipo en comparación con los Reductores.
Hacia ese estándar debe moverse lo “valioso”. En la práctica, todo empieza con algo concreto: define de tres a cinco resultados que realmente importen para una iniciativa, como ingresos, retención, una fecha de lanzamiento o un nivel de calidad. Todo lo que queda por debajo de esos resultados deja de ser el lugar donde reside tu valor. Mídete por qué tan plenamente los alcanza el equipo sin ti, y no por cuánto del razonamiento detrás de ellos fue tuyo.
3. Crea las condiciones y luego hazte a un lado
El cambio cultural de Microsoft bajo la dirección de Satya Nadella sigue siendo el ejemplo más claro de esta postura llevada a la práctica. Jeffrey Snover, director de tecnología de Microsoft de 2019 a 2022, relató en un testimonio recogido por Entrepreneur que Nadella pidió a un grupo de altos ejecutivos que lograran resultados con los recursos que ya tenían, en lugar de pedir más, y que fueran audaces, aunque pudieran fracasar. El único requisito real, dijo Nadella, era la honestidad intelectual: tener una teoría clara del éxito, asignar los recursos en función de ella y ajustar conforme llegara nueva información.
Así actúa quien diseña el sistema, y cabe en una sola reunión. Define el estándar y las condiciones, y deja que las personas se hagan cargo de lo que sigue. Entrega al equipo el resultado esperado y las restricciones, y hazte a un lado lo suficiente para que se equivoquen en pequeño antes de acertar en grande.
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Una forma distinta de medirte
La identidad construida en torno a tener la respuesta no desaparece en cuanto cambia el título; hay que sustituirla de manera deliberada. Los líderes que hacen ese cambio construyen organizaciones que funcionan bien aun sin ellos en la sala, que es la única medida de liderazgo que realmente escala.
La próxima vez que en una reunión surja el impulso de intervenir y arreglar algo, tómalo como información y no como un hábito al que ceder. Ese momento, más que cualquier cambio de título, es donde ocurre el verdadero ascenso.
Conclusiones Clave
- Los directivos suelen ver a los mandos medios mejor preparados de lo que ellos mismos se sienten, lo que revela una brecha importante entre la confianza y la preparación real para enfrentar los retos del liderazgo.
- Los líderes deben dejar de ser quienes tienen todas las respuestas y pasar a guiar a otros, delegar decisiones y desarrollar las capacidades de sus equipos.
- Los buenos líderes definen metas claras, ponen límites y hacen que las personas se apropien de los resultados, para construir organizaciones que prosperan incluso cuando ellos no están presentes.
La confianza en las altas esferas va muy por delante de la preparación real, aunque no de la forma en que la mayoría de los líderes supone. Un estudio de Careerminds publicado en agosto indica que el 98% de los gerentes con personal a cargo y el 97% de los profesionales de recursos humanos creen que los mandos medios están listos para liderar lo que viene, pero menos de la mitad de esos mandos medios se siente muy preparada para los retos específicos que hoy definen el puesto.
Ese exceso de confianza se acentúa conforme se asciende en la jerarquía. Los directivos califican de forma consistente a los mandos medios como más preparados y mejor respaldados de lo que ellos mismos se perciben: el 66% de los encuestados de la alta dirección los considera muy preparados, frente a apenas el 42% de quienes están más cerca de la primera línea.
Esa brecha tiene nombre y aparece primero en los líderes a quienes se ascendió por su experiencia técnica. Los instintos que convirtieron a alguien en el mejor ingeniero, el analista más agudo o el operador más confiable del equipo son fortalezas de quien trabaja por su cuenta. En el nivel directivo, esos mismos instintos ya no son compatibles con el trabajo en equipo.
Tras haber acompañado a ejecutivos de distintas industrias, he visto cómo esa brecha se abre casi siempre de la misma manera, y nunca se anuncia como una crisis. Aparece primero en un momento pequeño y concreto. Reconocerlo es lo que separa a los líderes que logran dar el salto de los que se estancan en el intento. Así se ve ese momento y esto es lo que hay que construir cuando llega:
1. Detecta la señal antes de que se vuelva hábito
Pasar de dirigir un equipo a liderar a otros líderes implica un cambio tanto de alcance como de actitud. Así lo describe Kristin Whitley-Smith, presidenta de Mooring USA, proveedor de reconocimiento nacional en soluciones de construcción comercial y restauración tras desastres: “Como directora de finanzas, mi valor estaba en tener la respuesta lista antes de que alguien la pidiera: la cifra, el análisis, la recomendación. Como presidenta, me di cuenta de que la gente seguía esperando a que yo les diera la respuesta, y entendí que, si seguía haciéndolo, estaba desplazando a las personas a las que necesitaba desarrollar y en quienes necesitaba apoyarme. El cambio consistió en aprender a contenerme, preguntarle a mi equipo qué opinaba que debíamos hacer y dejar que se hiciera cargo del resultado, aunque tardara más o se viera distinto de como yo lo habría hecho”.
Esa es la señal más clara de que es momento de replantear los viejos hábitos. Los resultados ahora dependen de qué tan bien hagan su trabajo otros profesionales con experiencia, y ya no de lo que una sola persona pueda entregar por sí misma. El impulso de intervenir y arreglar algo en plena reunión, porque tu formación técnica te lo pone fácil, es un reflejo de un trabajo que ya no tienes.
Hay otro reflejo relacionado que es más fácil pasar por alto. Aparece cuando alguien te pide una respuesta, y no cuando tú la ofreces por iniciativa propia. Elsbeth Johnson, profesora sénior de MIT Sloan, encontró que el verdadero obstáculo suele ser la incapacidad de decir “no”, más que la falta de habilidades. Los líderes siguen absorbiendo solicitudes de ayuda porque rechazarlas se siente como fallar en ser útiles, según su investigación publicada en Harvard Business Review.
Ambos reflejos solo cambian cuando se detectan. Lleva la cuenta de cuántas veces das la respuesta antes de que alguien la pida y de cuántas veces dices que sí a peticiones que ya no te corresponde cargar. Construye el hábito contrario de manera deliberada: pregunta qué opina la otra persona antes de ofrecer tu punto de vista y deja que la decisión siga su curso dentro de límites claros, en lugar de corregirla en tiempo real. Esa proporción dice más sobre tu preparación para el siguiente nivel que cualquier evaluación de desempeño.
2. Redefine qué significa “valioso” antes de que la transición se estanque
La medida de un líder en este nivel es qué tan bien funciona la organización sin que él esté presente, y a quienes no redefinen lo “valioso” en torno a ese criterio suele irles mal. Una investigación de McKinsey encontró que entre un tercio y la mitad de los nuevos CEO se considera que van por mal camino a los 18 meses de asumir el cargo, y que más del 90% de ellos admite después que habría querido manejar la transición de otra manera.
El trabajo de la autora Liz Wiseman ofrece una explicación de esa brecha. Wiseman distingue dos tipos de líderes: los Multiplicadores y los Reductores. Los Reductores drenan la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean al empeñarse en ser la persona más lista de la sala. Los Multiplicadores sacan de su gente más capacidad de la que ellos mismos aportan: en lugar de dirigir el trabajo en persona, orientan a quienes lo tienen a su cargo y ven un error como un dato, en vez de una falla que hay que corregir. Su investigación con 150 ejecutivos de 35 países encontró que los Multiplicadores duplican, en la práctica, la inteligencia y la productividad disponibles en su equipo en comparación con los Reductores.
Hacia ese estándar debe moverse lo “valioso”. En la práctica, todo empieza con algo concreto: define de tres a cinco resultados que realmente importen para una iniciativa, como ingresos, retención, una fecha de lanzamiento o un nivel de calidad. Todo lo que queda por debajo de esos resultados deja de ser el lugar donde reside tu valor. Mídete por qué tan plenamente los alcanza el equipo sin ti, y no por cuánto del razonamiento detrás de ellos fue tuyo.
3. Crea las condiciones y luego hazte a un lado
El cambio cultural de Microsoft bajo la dirección de Satya Nadella sigue siendo el ejemplo más claro de esta postura llevada a la práctica. Jeffrey Snover, director de tecnología de Microsoft de 2019 a 2022, relató en un testimonio recogido por Entrepreneur que Nadella pidió a un grupo de altos ejecutivos que lograran resultados con los recursos que ya tenían, en lugar de pedir más, y que fueran audaces, aunque pudieran fracasar. El único requisito real, dijo Nadella, era la honestidad intelectual: tener una teoría clara del éxito, asignar los recursos en función de ella y ajustar conforme llegara nueva información.
Así actúa quien diseña el sistema, y cabe en una sola reunión. Define el estándar y las condiciones, y deja que las personas se hagan cargo de lo que sigue. Entrega al equipo el resultado esperado y las restricciones, y hazte a un lado lo suficiente para que se equivoquen en pequeño antes de acertar en grande.
Relacionado: ¿Quieres maximizar la retención de empleados? Estos son los 20 KPIs que deberías monitorear
Una forma distinta de medirte
La identidad construida en torno a tener la respuesta no desaparece en cuanto cambia el título; hay que sustituirla de manera deliberada. Los líderes que hacen ese cambio construyen organizaciones que funcionan bien aun sin ellos en la sala, que es la única medida de liderazgo que realmente escala.
La próxima vez que en una reunión surja el impulso de intervenir y arreglar algo, tómalo como información y no como un hábito al que ceder. Ese momento, más que cualquier cambio de título, es donde ocurre el verdadero ascenso.
