¿Qué tienen en común las notas Post-it, Gmail y Slack? No es solo lo “pegajosas” que son. Todas nacieron de empleados que resolvieron sus propios problemas innovando en los márgenes de sus organizaciones, con poca supervisión pero enorme creatividad.

En 1974, Art Fry estaba frustrado porque sus separadores se caían constantemente de su libro de himnos durante el coro. Recordó un adhesivo “fallido” que un colega de 3M había creado durante su tiempo autorizado para proyectos personales (conocido hoy como tiempo del 15%). Fry aplicó el adhesivo a su separador, y nunca más se cayó. Esa idea tan simple terminó convirtiéndose en la línea de productos Post-it®, que vale miles de millones de dólares.

Avanzamos a 2003: Paul Bucheit, ingeniero en Google, estaba molesto por los límites de almacenamiento y la lentitud de los servicios de correo electrónico existentes. Usando el famoso “tiempo del 20%” de Google, creó Gmail, que se convertiría en la plataforma de correo más usada del mundo.

En 2009, los ingenieros de Facebook Justin Rosenstein y Leah Perlman participaban en un hackatón interno. Su reto era ayudar a los usuarios a interactuar más fácilmente con el contenido, un problema que resolvieron de forma elegante: el botón de “Me gusta”. Hoy, es un estándar en todas las redes sociales.

Estos ejemplos ya forman parte del folclore corporativo, pero ilustran una verdad importante: las mejores innovaciones rara vez surgen de las salas de juntas. Surgen de las personas en la primera línea, resolviendo problemas que realmente enfrentan.

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El problema de la innovación de arriba hacia abajo

Imagina la reunión del lunes por la mañana en la que un CEO anuncia una nueva herramienta de gestión de proyectos “para mejorar la colaboración”. El equipo gime porque nadie le preguntó a quienes realmente usan esas herramientas todos los días. O piensa en las actualizaciones con inteligencia artificial (IA) de apps y servicios que intentan resolver problemas que nadie tiene realmente — el típico teatro de la innovación.

Las iniciativas bien intencionadas que vienen desde arriba suelen desperdiciar tiempo y dinero. Les falta contexto, urgencia y participación personal, elementos clave para lograr adopción. Tanto la innovación interna como los productos para clientes se ven afectados cuando el liderazgo está desconectado de la realidad diaria.

Por qué funciona la innovación desde la base

Las personas en la primera línea ven los puntos de fricción todos los días. Detectan patrones y dolores que la dirección suele pasar por alto, lo que les da claridad sobre los problemas que realmente necesitan resolverse.

Un buen ejemplo es el equipo de limpieza del turno nocturno en la estación de Tokio, en Japón. Con una edad promedio de 68 años, limpian un tren de 1,000 pasajeros en siete minutos, con precisión y orgullo. Cuando solicitan mejor equipo o cambios en el flujo de trabajo, la administración actúa rápido. Este equipo ejemplifica la innovación desde abajo: motivados, empoderados y en constante mejora.

La innovación de abajo hacia arriba permite que las personas creen soluciones a sus propios desafíos, un proceso más rápido, iterativo y motivador que las órdenes verticales. El conocimiento se compone como el interés: mientras más veloces son los ciclos de experimentación, más rápido se aprende. Pero solo funciona si se tiene a las personas correctas, la cultura adecuada y la libertad necesaria.

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Cómo crear las condiciones para la innovación desde la base

La contratación es tu primer paso. Busca curiosidad e iniciativa. Elige a personas que cuestionen el statu quo y resuelvan problemas más allá de lo que dicta su puesto. Esos son los empleados con más probabilidades de impulsar cambios significativos.

Después, crea seguridad psicológica. Los pequeños fracasos deben ser oportunidades de aprendizaje, no retrocesos en la carrera. Da a los equipos presupuesto y libertad para probar ideas sin aprobaciones excesivas, mientras registran sus aprendizajes y resultados. Celebrar los intentos —incluso los que no tienen éxito— mantiene alta la confianza y la creatividad.

Finalmente, elimina fricciones. Agiliza las aprobaciones, democratiza el acceso a herramientas y datos, rompe los silos y permite a los equipos la experimentación rápida. Capacita a los gerentes para que impulsen, y no bloqueen, estos esfuerzos y crea rutas claras para escalar las ideas que funcionen.

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Cómo empezar

Comienza por identificar a las personas que ya están resolviendo problemas de forma creativa. Dales tiempo, recursos y autonomía. Fomenta pequeños experimentos, registra la participación y las iteraciones, y celebra el aprendizaje — incluso el que proviene de los fracasos. Escala las soluciones que funcionen.

La innovación desde abajo supera de forma consistente a los enfoques de arriba hacia abajo porque es orgánica, auténtica y nace de problemas reales. Como líder, tu papel es habilitar la innovación, no dictarla. Abre el camino, elimina barreras y reconoce a quien lo merece. Esta semana, proponte identificar a una persona en tu organización que ya esté resolviendo problemas de forma creativa, y dale el impulso para hacer todavía más. Quienes están más cerca del trabajo suelen saber mejor cómo mejorarlo — y tu labor es darles la libertad para actuar.