Uber despedirá a 3,300 empleados para invertir en robotaxis, reparto y transporte compartido
El desafío será demostrar que una estructura más pequeña puede soportar una compañía que, paradójicamente, quiere ser mucho más grande.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- Uber recortará 20% de sus gerentes y eliminará puestos a más de siete niveles jerárquicos del CEO, buscando menos intermediarios entre las decisiones y quienes las ejecutan.
- La apuesta de la empresa por los vehículos autónomos supera los $10,000 millones de dólares. Ahora la compañía compite con Amazon, Waymo y otros actores en el campo de la movilidad autónoma.
Uber está reduciendo su plantilla global en aproximadamente 10%, unos 3,300 puestos de trabajo, en una de las mayores reestructuraciones de personal de su historia reciente. Pero el movimiento no llega después de un colapso del negocio; llega en momentos en que la compañía busca reacomodarse para su siguiente fase de crecimiento.
En un mensaje a los empleados, el CEO Dara Khosrowshahi detalló que Uber eliminará capas jerárquicas, aplanará su estructura y concentrará talento e inversión en lo que considera sus apuestas más importantes. La compañía además prevé recortar en 20% su número de gerentes y limitar el trabajo remoto a menos de 1% de la plantilla.
Ahí está la paradoja que vuelve interesante la decisión: Uber cerró 2025 con $52,000 millones en ingresos, $5,600 millones de beneficio operativo y cerca de $9,800 millones de flujo de caja libre. Los viajes crecieron 22% en el último trimestre y la plataforma superó los 200 millones de usuarios mensuales.
No luce, entonces, como la reestructuración de una empresa en aprietos.
Es, más bien, el intento de rediseñar el funcionamiento de una compañía que se volvió demasiado grande y demasiado compleja.
El problema de crecer demasiado
Uber comenzó como una plataforma para pedir viajes. Hoy opera negocios de movilidad, delivery y publicidad, y está construyendo una posición en vehículos autónomos a través de alianzas con fabricantes y compañías de tecnología.
Ese crecimiento ha creado una organización mucho más difícil de coordinar.
Khosrowshahi reconoció precisamente ese problema en su comunicación interna: el crecimiento de Uber ha traído más niveles jerárquicos, más coordinación y una responsabilidad más fragmentada.
La compañía está eliminando parte de esa estructura.
Uber reducirá a la mitad el número de equipos formados por una o dos personas y eliminará puestos situados a más de siete niveles jerárquicos del CEO. También integrará sus divisiones de ingeniería, ciencia y delivery, mientras unifica las operaciones de restaurantes, retail y otras modalidades de entrega.
El objetivo no es simplemente tener menos empleados; es tener menos intermediarios entre las decisiones y las personas que las ejecutan.
Ahí está una de las lecciones más difíciles para las empresas tecnológicas que crecen rápidamente: una organización puede seguir aumentando sus ingresos mientras su estructura se vuelve menos eficiente.
Cada nuevo negocio añade equipos. Cada adquisición incorpora procesos. Cada mercado introduce nuevas necesidades. Con el tiempo, la empresa puede terminar dedicando una parte creciente de su energía a coordinarse a sí misma.
Uber asegura que los cambios permitirán generar ahorros que serán reinvertidos en las áreas que considera estratégicas.
Una de ellas es su negocio principal de movilidad y delivery. La otra es mucho más ambiciosa: la movilidad autónoma.
La compañía espera comprometer más de $10,000 millones de dólares en los próximos años entre inversiones, infraestructura y acuerdos relacionados con vehículos autónomos.
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Las piezas de una apuesta
En marzo, Uber anunció una alianza con Rivian que contempla una inversión de hasta $1,250 millones de dólares en el fabricante hasta 2031 y la intención de desplegar inicialmente 10,000 vehículos autónomos, con la posibilidad de llegar a 50,000. Los primeros despliegues están previstos para San Francisco y Miami en 2028.
También trabaja con Nvidia en una flota de vehículos autónomos que comenzaría a desplegarse en Los Ángeles y San Francisco y podría llegar a 28 ciudades para 2028.
La compañía ha sumado además acuerdos con Zoox, Wayve, Nissan y otros actores para ampliar su presencia en movilidad autónoma.
Mientras tanto, Uber está intentando ampliar su negocio de delivery. En julio anunció una oferta para adquirir Delivery Hero por $14,800 millones de dólares, operación que ampliaría la plataforma combinada a 99 mercados y casi duplicaría los mercados en los que Uber ofrece conjuntamente movilidad y delivery, de 34 a 58.
Es decir, Uber está haciendo algo que a primera vista parece contradictorio: reduce personas y estructura mientras aumenta el capital destinado a nuevos negocios.
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La nueva Uber necesita otra organización
La reestructuración también refleja un cambio en la naturaleza de la empresa.
Una Uber centrada principalmente en conectar pasajeros con conductores necesitaba una estructura. Una compañía que quiere convertirse en una plataforma global para movilidad autónoma, delivery y otros servicios necesita otra.
Los robotaxis son un buen ejemplo.
Uber no está intentando construir por sí sola todos los componentes de un vehículo autónomo. Su estrategia consiste en combinar su red de usuarios y conductores con fabricantes, desarrolladores de tecnología autónoma, infraestructura y proveedores de vehículos.
En su presentación de resultados, la compañía señaló que la comercialización de vehículos autónomos requiere integrar demanda, despacho inteligente, vehículos, operaciones de flota, carga, financiación, seguros y relaciones con reguladores y comunidades.
Eso significa que la ventaja competitiva no dependerá únicamente de tener la mejor tecnología autónoma. También dependerá de coordinar correctamente todas esas piezas.
Y ahí la simplificación organizacional adquiere otra dimensión.
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De la expansión a la concentración
La decisión de Uber también encaja con una tendencia más amplia entre las grandes tecnológicas: después de varios años de expansión de equipos y negocios, las compañías están intentando determinar qué actividades realmente justifican recursos.
En Uber, la respuesta parece estar concentrándose en tres frentes: movilidad, delivery y autonomía.
La adquisición propuesta de Delivery Hero refuerza el segundo. La inversión de más de $10,000 millones de dólares en movilidad autónoma refuerza el tercero. Y la reducción de capas jerárquicas busca hacer que la organización sea capaz de ejecutar esa estrategia con menos fricción.
El desafío será demostrar que una estructura más pequeña puede soportar una compañía que, paradójicamente, quiere ser mucho más grande.
Porque el objetivo de Uber no parece ser convertirse en una empresa más pequeña.
Es convertirse en una empresa menos complicada. Y esa diferencia puede terminar siendo más importante que los 3,300 puestos que desaparecerán.
Conclusiones Clave
- Uber recortará 20% de sus gerentes y eliminará puestos a más de siete niveles jerárquicos del CEO, buscando menos intermediarios entre las decisiones y quienes las ejecutan.
- La apuesta de la empresa por los vehículos autónomos supera los $10,000 millones de dólares. Ahora la compañía compite con Amazon, Waymo y otros actores en el campo de la movilidad autónoma.
Uber está reduciendo su plantilla global en aproximadamente 10%, unos 3,300 puestos de trabajo, en una de las mayores reestructuraciones de personal de su historia reciente. Pero el movimiento no llega después de un colapso del negocio; llega en momentos en que la compañía busca reacomodarse para su siguiente fase de crecimiento.
En un mensaje a los empleados, el CEO Dara Khosrowshahi detalló que Uber eliminará capas jerárquicas, aplanará su estructura y concentrará talento e inversión en lo que considera sus apuestas más importantes. La compañía además prevé recortar en 20% su número de gerentes y limitar el trabajo remoto a menos de 1% de la plantilla.
Ahí está la paradoja que vuelve interesante la decisión: Uber cerró 2025 con $52,000 millones en ingresos, $5,600 millones de beneficio operativo y cerca de $9,800 millones de flujo de caja libre. Los viajes crecieron 22% en el último trimestre y la plataforma superó los 200 millones de usuarios mensuales.
No luce, entonces, como la reestructuración de una empresa en aprietos.
Es, más bien, el intento de rediseñar el funcionamiento de una compañía que se volvió demasiado grande y demasiado compleja.
El problema de crecer demasiado
Uber comenzó como una plataforma para pedir viajes. Hoy opera negocios de movilidad, delivery y publicidad, y está construyendo una posición en vehículos autónomos a través de alianzas con fabricantes y compañías de tecnología.
Ese crecimiento ha creado una organización mucho más difícil de coordinar.
Khosrowshahi reconoció precisamente ese problema en su comunicación interna: el crecimiento de Uber ha traído más niveles jerárquicos, más coordinación y una responsabilidad más fragmentada.
La compañía está eliminando parte de esa estructura.
Uber reducirá a la mitad el número de equipos formados por una o dos personas y eliminará puestos situados a más de siete niveles jerárquicos del CEO. También integrará sus divisiones de ingeniería, ciencia y delivery, mientras unifica las operaciones de restaurantes, retail y otras modalidades de entrega.
El objetivo no es simplemente tener menos empleados; es tener menos intermediarios entre las decisiones y las personas que las ejecutan.
Ahí está una de las lecciones más difíciles para las empresas tecnológicas que crecen rápidamente: una organización puede seguir aumentando sus ingresos mientras su estructura se vuelve menos eficiente.
Cada nuevo negocio añade equipos. Cada adquisición incorpora procesos. Cada mercado introduce nuevas necesidades. Con el tiempo, la empresa puede terminar dedicando una parte creciente de su energía a coordinarse a sí misma.
Uber asegura que los cambios permitirán generar ahorros que serán reinvertidos en las áreas que considera estratégicas.
Una de ellas es su negocio principal de movilidad y delivery. La otra es mucho más ambiciosa: la movilidad autónoma.
La compañía espera comprometer más de $10,000 millones de dólares en los próximos años entre inversiones, infraestructura y acuerdos relacionados con vehículos autónomos.
Relacionado: Así cambiará las redes sociales el acuerdo de $17,100 millones de dólares de Meta
Las piezas de una apuesta
En marzo, Uber anunció una alianza con Rivian que contempla una inversión de hasta $1,250 millones de dólares en el fabricante hasta 2031 y la intención de desplegar inicialmente 10,000 vehículos autónomos, con la posibilidad de llegar a 50,000. Los primeros despliegues están previstos para San Francisco y Miami en 2028.
También trabaja con Nvidia en una flota de vehículos autónomos que comenzaría a desplegarse en Los Ángeles y San Francisco y podría llegar a 28 ciudades para 2028.
La compañía ha sumado además acuerdos con Zoox, Wayve, Nissan y otros actores para ampliar su presencia en movilidad autónoma.
Mientras tanto, Uber está intentando ampliar su negocio de delivery. En julio anunció una oferta para adquirir Delivery Hero por $14,800 millones de dólares, operación que ampliaría la plataforma combinada a 99 mercados y casi duplicaría los mercados en los que Uber ofrece conjuntamente movilidad y delivery, de 34 a 58.
Es decir, Uber está haciendo algo que a primera vista parece contradictorio: reduce personas y estructura mientras aumenta el capital destinado a nuevos negocios.
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La nueva Uber necesita otra organización
La reestructuración también refleja un cambio en la naturaleza de la empresa.
Una Uber centrada principalmente en conectar pasajeros con conductores necesitaba una estructura. Una compañía que quiere convertirse en una plataforma global para movilidad autónoma, delivery y otros servicios necesita otra.
Los robotaxis son un buen ejemplo.
Uber no está intentando construir por sí sola todos los componentes de un vehículo autónomo. Su estrategia consiste en combinar su red de usuarios y conductores con fabricantes, desarrolladores de tecnología autónoma, infraestructura y proveedores de vehículos.
En su presentación de resultados, la compañía señaló que la comercialización de vehículos autónomos requiere integrar demanda, despacho inteligente, vehículos, operaciones de flota, carga, financiación, seguros y relaciones con reguladores y comunidades.
Eso significa que la ventaja competitiva no dependerá únicamente de tener la mejor tecnología autónoma. También dependerá de coordinar correctamente todas esas piezas.
Y ahí la simplificación organizacional adquiere otra dimensión.
Relacionado: ¿La IA ya es peligrosa? OpenAI frena su próximo modelo por riesgos críticos de ciberataques
De la expansión a la concentración
La decisión de Uber también encaja con una tendencia más amplia entre las grandes tecnológicas: después de varios años de expansión de equipos y negocios, las compañías están intentando determinar qué actividades realmente justifican recursos.
En Uber, la respuesta parece estar concentrándose en tres frentes: movilidad, delivery y autonomía.
La adquisición propuesta de Delivery Hero refuerza el segundo. La inversión de más de $10,000 millones de dólares en movilidad autónoma refuerza el tercero. Y la reducción de capas jerárquicas busca hacer que la organización sea capaz de ejecutar esa estrategia con menos fricción.
El desafío será demostrar que una estructura más pequeña puede soportar una compañía que, paradójicamente, quiere ser mucho más grande.
Porque el objetivo de Uber no parece ser convertirse en una empresa más pequeña.
Es convertirse en una empresa menos complicada. Y esa diferencia puede terminar siendo más importante que los 3,300 puestos que desaparecerán.
