“Ya no quiero trabajar con ustedes”: el precio de eliminar la fricción comercial
Eliminar fricción comercial en servicios de alto valor es la forma más elegante de sabotear un proyecto.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- Por qué subir requisitos, y no solo bajar precios, mejoró el cierre, el ticket promedio y la cancelación de mis proyectos.
“Ya no quiero trabajar con ustedes”.
Hay frases que saben a aceite de hígado de bacalao: repugnan y curan al mismo tiempo. Esta, la escuché las veces necesarias para dejar de revisar al cliente y empezar a revisar la receta.
La conclusión cómoda habría sido que vendimos mal.
La incómoda, la que sostengo hoy, es que vendimos demasiado fácil.
Hablemos de servicios empresariales, tecnológicos o no.
Esos que normalmente son abrazados por una venta consultiva.
La receta comercial típica dicta una sola cosa: elimina fricción. Baja tu barrera de entrada, modulariza tu oferta, quita el anticipo, deja que el cliente avance a su ritmo.
Suena a empatía y a inteligencia de mercado.
Te digo lo contrario. Es la forma más elegante de sabotear a un cliente y además cobrarle por ello.
Conviene distinguir algo: Hay fricción que estorba y fricción que sostiene.
La del formulario de catorce campos, la del contrato ilegible, la de la cotización que tarda tres semanas en llegar: esa fricción hay que eliminarla sin piedad.
Pero la del anticipo, la del alcance completo, la del calendario que impone el proveedor… no estorba el proyecto. Es el proyecto.
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El cliente no puede diagnosticar lo que todavía no entiende
Perdí demasiados clientes y las razones las tengo claras. Dejé que cada uno eligiera qué piezas contratar. Lo llamé flexibilidad. Era otra cosa: delegar la decisión más técnica del proyecto a la única persona de la mesa que no tenía cómo tomarla.
Un menú por partes funciona cuando el producto se usa solo. Cuando lo que vendes es proceso, orden y alto valor, permitir módulos sueltos equivale a que el comensal arme su platillo por precio. Comprará lo que cree más delicioso y culpará al chef cuando sepa a sobaco de indigente. Y tendrá razón a medias: el responsable es quien se lo permitió.
Relacionado: El emprendedor consciente: cómo tomar decisiones desde la claridad y no desde el ruido
El calendario del cliente no es el calendario del proyecto
Confiamos en que el cliente haría la configuración inicial. Pecamos de ingenuos. Nadie contrata a un proveedor buscando más trabajo, aunque este sea justo el que va a darle eficiencia después. Es difícil pensar en el futuro cuando el presente es abrumador.
Delegar el arranque no reparte responsabilidad: la difumina. Y una responsabilidad difusa siempre pierde contra lo urgente.
En nuestro caso, hoy configuramos nosotros, mandamos nosotros en la estructura y cobramos por esa certeza. No es control por gusto de mandar: quien sabe conducir debe llevar el volante. Punto.
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Una decisión que no pesa, no se sostiene
El tercer ingrediente fue el más venenoso: quitamos el pago por anticipado y bajamos tanto el precio que contratarnos dejó de ser una decisión. Se volvió un impulso. Y ningún impulso sobrevive al primer conflicto de agenda.
Un compromiso económico no es una barrera para el cliente: es la prueba de que hubo una decisión. Cuando entrar no cuesta nada, salir tampoco. El costo de esas cancelaciones prematuras nunca lo pagó el cliente; lo pagamos nosotros en horas, en equipo desgastado, costos de adquisición perdidos y en casos de éxito que jamás existieron.
Algunos dirán que esto es arrogancia con vocabulario de método. Que el mercado mexicano es sensible al precio y que el emprendedor debe adaptarse. Es cierto lo primero y falso lo segundo. Adaptarse al precio es legítimo cuando vendes volumen. Cuando vendes criterio, experiencia, tecnología y alto valor, adaptarte al precio significa entregar menos, y entonces el cliente tendrá razón en irse.
Esto hice cuando los ingredientes saltaron a la vista: no bajé precios, subí requisitos. Comenzamos a cobrar pago inicial por implementación, todos nuestros módulos complementarios dejaron de ser opcionales. Dejé de vender fracciones que no sostienen la promesa completa. Dejé de repartir el trabajo que sé hacer.
Es cierto que hay consecuencias que lastiman más que un zapato apretado:
- 40% menos clientes potenciales llegan a la etapa de cotización.
- 5% menos probabilidad de convertir a un prospecto en cliente.
Pero como todo zapato apretado, hay un placer tremendo al quitártelo:
- Bajamos en un 10% el tiempo para cerrar una cotización.
- El ticket promedio no ha dejado de subir (a razón de 3% mensual, compuesto).
- La tasa de cancelación en estos proyectos es del 3%, cuando antes superaba el 8%.
Aquí no acaba la historia. El ingrediente más importante de todos, decidí a quién servir: a quien ya entiende y valora explícitamente, casi sin que nadie se lo explique, que la estructura no es burocracia sino garantía. A los demás les deseo suerte, honestamente.
La lección no es cobrar caro. Es que un cliente no compra un servicio, compra un resultado, y hay condiciones sin las cuales ese resultado no ocurre. Negociarlas para cerrar la venta no es flexibilidad: es aceptar de antemano que el proyecto va a fallar y firmar de todos modos. Después de eso, “ya no quiero trabajar con ustedes” deja de ser un veredicto sobre tu empresa. Empieza a ser información sobre a quién nunca debiste decirle que sí.
Conclusiones Clave
- Por qué subir requisitos, y no solo bajar precios, mejoró el cierre, el ticket promedio y la cancelación de mis proyectos.
“Ya no quiero trabajar con ustedes”.
Hay frases que saben a aceite de hígado de bacalao: repugnan y curan al mismo tiempo. Esta, la escuché las veces necesarias para dejar de revisar al cliente y empezar a revisar la receta.
La conclusión cómoda habría sido que vendimos mal.
La incómoda, la que sostengo hoy, es que vendimos demasiado fácil.
Hablemos de servicios empresariales, tecnológicos o no.
Esos que normalmente son abrazados por una venta consultiva.
La receta comercial típica dicta una sola cosa: elimina fricción. Baja tu barrera de entrada, modulariza tu oferta, quita el anticipo, deja que el cliente avance a su ritmo.
Suena a empatía y a inteligencia de mercado.
Te digo lo contrario. Es la forma más elegante de sabotear a un cliente y además cobrarle por ello.
Conviene distinguir algo: Hay fricción que estorba y fricción que sostiene.
La del formulario de catorce campos, la del contrato ilegible, la de la cotización que tarda tres semanas en llegar: esa fricción hay que eliminarla sin piedad.
Pero la del anticipo, la del alcance completo, la del calendario que impone el proveedor… no estorba el proyecto. Es el proyecto.
Relacionado: ¿Por qué la ejecución se siente más difícil de lo que debería? La fricción invisible que está frenando a tu equipo
El cliente no puede diagnosticar lo que todavía no entiende
Perdí demasiados clientes y las razones las tengo claras. Dejé que cada uno eligiera qué piezas contratar. Lo llamé flexibilidad. Era otra cosa: delegar la decisión más técnica del proyecto a la única persona de la mesa que no tenía cómo tomarla.
Un menú por partes funciona cuando el producto se usa solo. Cuando lo que vendes es proceso, orden y alto valor, permitir módulos sueltos equivale a que el comensal arme su platillo por precio. Comprará lo que cree más delicioso y culpará al chef cuando sepa a sobaco de indigente. Y tendrá razón a medias: el responsable es quien se lo permitió.
Relacionado: El emprendedor consciente: cómo tomar decisiones desde la claridad y no desde el ruido
El calendario del cliente no es el calendario del proyecto
Confiamos en que el cliente haría la configuración inicial. Pecamos de ingenuos. Nadie contrata a un proveedor buscando más trabajo, aunque este sea justo el que va a darle eficiencia después. Es difícil pensar en el futuro cuando el presente es abrumador.
Delegar el arranque no reparte responsabilidad: la difumina. Y una responsabilidad difusa siempre pierde contra lo urgente.
En nuestro caso, hoy configuramos nosotros, mandamos nosotros en la estructura y cobramos por esa certeza. No es control por gusto de mandar: quien sabe conducir debe llevar el volante. Punto.
Relacionado: Esta trampa común en la toma de decisiones está frenando tu negocio. Así puedes evitarla
Una decisión que no pesa, no se sostiene
El tercer ingrediente fue el más venenoso: quitamos el pago por anticipado y bajamos tanto el precio que contratarnos dejó de ser una decisión. Se volvió un impulso. Y ningún impulso sobrevive al primer conflicto de agenda.
Un compromiso económico no es una barrera para el cliente: es la prueba de que hubo una decisión. Cuando entrar no cuesta nada, salir tampoco. El costo de esas cancelaciones prematuras nunca lo pagó el cliente; lo pagamos nosotros en horas, en equipo desgastado, costos de adquisición perdidos y en casos de éxito que jamás existieron.
Algunos dirán que esto es arrogancia con vocabulario de método. Que el mercado mexicano es sensible al precio y que el emprendedor debe adaptarse. Es cierto lo primero y falso lo segundo. Adaptarse al precio es legítimo cuando vendes volumen. Cuando vendes criterio, experiencia, tecnología y alto valor, adaptarte al precio significa entregar menos, y entonces el cliente tendrá razón en irse.
Esto hice cuando los ingredientes saltaron a la vista: no bajé precios, subí requisitos. Comenzamos a cobrar pago inicial por implementación, todos nuestros módulos complementarios dejaron de ser opcionales. Dejé de vender fracciones que no sostienen la promesa completa. Dejé de repartir el trabajo que sé hacer.
Es cierto que hay consecuencias que lastiman más que un zapato apretado:
- 40% menos clientes potenciales llegan a la etapa de cotización.
- 5% menos probabilidad de convertir a un prospecto en cliente.
Pero como todo zapato apretado, hay un placer tremendo al quitártelo:
- Bajamos en un 10% el tiempo para cerrar una cotización.
- El ticket promedio no ha dejado de subir (a razón de 3% mensual, compuesto).
- La tasa de cancelación en estos proyectos es del 3%, cuando antes superaba el 8%.
Aquí no acaba la historia. El ingrediente más importante de todos, decidí a quién servir: a quien ya entiende y valora explícitamente, casi sin que nadie se lo explique, que la estructura no es burocracia sino garantía. A los demás les deseo suerte, honestamente.
La lección no es cobrar caro. Es que un cliente no compra un servicio, compra un resultado, y hay condiciones sin las cuales ese resultado no ocurre. Negociarlas para cerrar la venta no es flexibilidad: es aceptar de antemano que el proyecto va a fallar y firmar de todos modos. Después de eso, “ya no quiero trabajar con ustedes” deja de ser un veredicto sobre tu empresa. Empieza a ser información sobre a quién nunca debiste decirle que sí.
