El “job hugging” suena bien… pero en realidad es un problema generalizado. Te explicamos por qué.

Primero fue la Gran Renuncia, cuando los empleados abandonaron sus insatisfactorios trabajos a raíz de la pandemia. El hartazgo de volver a la oficina, el deseo de bajarle el ritmo a la rutina diaria y el optimismo de que algo mejor estaba por venir impulsaron la ola y, por un tiempo, los trabajadores tenían todas las cartas en la mano.

Luego el viento cambió de dirección y entramos en la era del quiet quitting o renuncia silenciosa : los empleados seguían en sus puestos, al menos en el papel, pero hacían lo mínimo indispensable. La cultura del esfuerzo sin límites había perdido fuerza y los trabajadores ya no estaban dispuestos a fingir lo contrario.

Ahora hemos entrado en una nueva fase: el job hugging, en la que los empleados se aferran a sus puestos con tanta fuerza que corren el riesgo de asfixiarlos.

Para los líderes, eso podría sonar como una buena noticia. La rotación ha bajado, los escritorios están ocupados y el caos de los últimos años parece, por fin, estar asentándose. Pero estabilidad no es lo mismo que compromiso, y es importante que los líderes tengan clara esa diferencia. Esto es lo que necesitan saber.

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Por qué los trabajadores se aferran a sus empleos con uñas y dientes

El mercado laboral que impulsó la Gran Renuncia luce muy distinto hoy. En su momento, el job hopping tenía recompensa. Los trabajadores más jóvenes, en particular, adoptaron el cambio frecuente de empleo como estrategia para conseguir mejores sueldos y títulos más atractivos. Y funcionaba. Según un informe de H&R Block, casi un tercio de la Generación Z cambió de trabajo, y el 35% declaró haberlo hecho con el objetivo explícito de aumentar sus ingresos.

Pero los tiempos han cambiado. Con una incertidumbre económica disparada y recortes que golpean industrias que parecían sólidas (como tecnología y finanzas), los trabajadores están nerviosos. Los incentivos que los empujaban a buscar nuevos empleos han desaparecido, al tiempo que las contrataciones se desplomaron y las prestaciones se esfumaron. La inteligencia artificial (IA) también está pasando factura: automatiza miles de puestos de trabajo, y se espera que siga haciéndolo.

En pocas palabras, no es necesariamente que los trabajadores estén encantados con sus empleos. Más bien no parece ser el mejor momento de hacer olas. En enero de este año, la rotación laboral se encontraba en su punto más bajo en nueve años.

Para los líderes, un colaborador que se queda por miedo y uno que se queda por compromiso pueden parecer idénticos. Al fin y al cabo, ambos están en su escritorio, frente a la computadora, aparentemente haciendo su trabajo. El problema es que la diferencia, tarde o temprano, se hace evidente.

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Lo que los líderes pueden pasar por alto sobre el job hugging

Lo complicado del job hugging es que no parece un problema, al menos no al principio. Pero un empleado que se aferra a su puesto por miedo no funciona igual que uno que está genuinamente comprometido con su trabajo.

Para los líderes acostumbrados a medir el compromiso a través de las cifras de retención, la diferencia puede ser difícil de detectar. Sin embargo, hay algunas señales reveladoras que he notado, tanto entre mis propios colaboradores como en conversaciones con otros directivos de mi red.

Un ejemplo: hace poco, una de nuestras responsables de marketing me planteó un problema. Una integrante de su equipo no estaba rindiendo mal, exactamente. Hacía su trabajo, pero sus ideas habían perdido la chispa creativa que las caracterizaba. Esta empleada era una figura destacada precisamente porque se arriesgaba; sus propuestas tenían un enfoque original que difícilmente alguien más habría tenido.

Pero en los últimos seis meses, esa luz parecía haberse apagado. Había dejado de proponer ideas audaces y de expresar su desacuerdo cuando el rumbo de un proyecto no le convencía.

Cuando nuestra responsable de marketing finalmente se sentó a hablar con ella, la razón quedó clara. Estaba aterrada. Los titulares sobre despidos la perseguían y se había convencido de que lo más seguro era hacerse pequeña. Si no levantaba demasiado la voz, razonaba, nadie tendría motivos para escudriñar demasiado su puesto.

Eso, precisamente, es el job hugging. Probablemente ni siquiera fue una decisión consciente de su parte, pero eso no lo hace menos real. Si notas que alguien en tu equipo está más ansioso o estresado que antes, menos comunicativo, o aparentemente conforme en un puesto que probablemente ya le queda chico, puede que tengas a un job hugger en la oficina.

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Qué pueden hacer los líderes

Los líderes harían bien en abordar este problema de forma proactiva. No se trata, sin embargo, de emitir advertencias ni aplicar sanciones, sino todo lo contrario: redoblar la apuesta por la mentoría y crear oportunidades de desarrollo para frenar el estancamiento.

En tiempos de tanta incertidumbre, mantener conversaciones regulares con los colaboradores puede ser muy útil para entender sus preocupaciones y su relación con el trabajo. También es el momento de reforzar la mentoría. La IA representa una amenaza real para los puestos de nivel inicial, con consecuencias potencialmente graves: los trabajadores más jóvenes corren el riesgo de no desarrollar las habilidades que necesitarán para asumir roles más avanzados a lo largo de su carrera. Los buenos líderes destinarán recursos reales a crear un ambiente de crecimiento y estabilidad, asegurándose de que los colaboradores se sientan valorados.

En última instancia, el objetivo es que los empleados abracen su trabajo con confianza, no que se aferren a él por miedo. Un equipo comprometido y entusiasta siempre rendirá mejor que uno demasiado nervioso e inquieto como para dejar brillar su creatividad.