El año pasado trabajé con un equipo híbrido global que había crecido bastante rápido. Tenían personas en Estados Unidos, Europa y Asia, y el equipo realmente se preocupaba por su trabajo. Todos llegaban preparados a las reuniones.

Pero algo extraño seguía ocurriendo.

Las reuniones duraban más cada vez, y las syncs semanales se convirtieron en sesiones de 90 minutos. No solo eso: los check-ins se duplicaron y las llamadas de proyecto comenzaron a empalmarse unas con otras. La gente solía bromear diciendo que su trabajo real empezaba después del horario laboral, cuando entraban en lo que llamaban el “turno nocturno”.

Los líderes, sin duda, sentían la presión porque, a pesar de estar ocupados todo el día, la productividad seguía disminuyendo. Como resultado, añadían más reuniones porque, en su mente, el equipo necesitaba más tiempo para alinearse. En lugar de eso, el ritmo del trabajo volvía a caer.

Estaban confundidos porque creían que hablar más resolvería el problema, pero en realidad lo empeoraba. Mucho más.

Cuando me integré con ellos, mi primera tarea fue observar cómo trabajaban. Así que asistí a sus llamadas, escuché cómo tomaban decisiones y presté especial atención a los momentos en los que la energía decaía. Tras dos días, la fuente de la desaceleración quedó clara.

El verdadero problema no eran las reuniones. Era la pérdida total de sentido de responsabilidad dentro de ellas.

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Las reuniones se alargan cuando se diluye la responsabilidad

Muchos líderes creen que una de las razones por las que las reuniones crecen es que el equipo entra en demasiados detalles o actúa con demasiada cautela. Lo que yo veo en muchos equipos híbridos globales es algo mucho más simple.

El equipo no tiene claro quién es responsable de las decisiones finales.

Cuando esto ocurre, da igual si se trata de un equipo de negocio o técnico, todos acaban haciendo lo mismo:

• Se reúnen con la esperanza de que alguien más ponga claridad.
• Vuelven sobre temas que ya se discutieron la semana pasada porque nadie sabe quién decidió qué.
• Retoman ideas ya conversadas porque nadie tiene la última palabra.
• Repiten el mismo debate en tres llamadas distintas porque no existe un registro compartido de las decisiones.

El resultado es claro: las reuniones se alargan porque no se cierran las decisiones.

En el equipo global con el que trabajé, esto se manifestaba en detalles aparentemente pequeños. Por ejemplo, alguien decía que iba a “revisar un plan”, pero nadie sabía exactamente qué significaba.

Otra persona se comprometía a “ver los siguientes pasos”, pero nadie sabía cuándo lo haría. Todos querían avanzar, pero no sabían quién tenía la autoridad para cerrar un punto.

Esos pequeños vacíos terminaban provocando grandes ralentizaciones.

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No puedes resolver la sobrecarga de reuniones con más reuniones

Esta es la trampa en la que muchos líderes caen con frecuencia. Cuando el equipo empieza a ir más lento, añaden más reuniones para “alinearse”, convencidos de que pasar más tiempo juntos resolverá la confusión.

Por desgracia, ocurre justo lo contrario.

Una reunión puede ayudar si el objetivo es claro y alguien impulsa los siguientes pasos. De lo contrario, la reunión se convierte en un obstáculo cuando el grupo intenta definir responsabilidades mientras habla.

Por eso la sobrecarga de reuniones resulta tan frustrante. Todos perciben que hay un problema, pero nadie sabe qué nombre ponerle. Se piensa que es un tema de agenda, cuando en realidad es un problema de claridad.

La solución pasa por reducir las reuniones de forma intencional fortaleciendo la responsabilidad, no por seguir moviendo el calendario.

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El punto de inflexión del equipo global llegó con un paso muy simple

Después de observar sus reuniones, pedí una breve sesión de trabajo con el grupo central de liderazgo. Revisamos las últimas diez decisiones que habían tomado y, para cada una, hice una pregunta sencilla:

¿Quién tomó esta decisión?

Todos guardaron silencio.

Revisaron apuntes, buscaron en mensajes y rastrearon hilos de correos que pudieran ayudar. Querían responder, pero no pudieron hacerlo.

Eran personas inteligentes, comprometidas y se esforzaban genuinamente. Pero no tenían una visión compartida sobre la responsabilidad.

En cuanto lo vieron con claridad, las cosas empezaron a avanzar.

Les ayudé a pasar a una estructura limpia y directa.

• Cada decisión debía tener un responsable claro.
• Cada acción debía tener un responsable claro.
• Cada siguiente paso debía tener un responsable claro.

No necesitaban un marco pesado ni complicado. Solo un lenguaje compartido y un hábito sencillo.

Al final de la sesión, pudieron ver claramente la relación entre la falta de responsabilidad y el aumento de horas en reuniones.

Las causas de fondo quedaron identificadas:

• Se estaban haciendo llamadas adicionales porque el trabajo se perdía entre los huecos.
• Se repetían los mismos temas porque las decisiones se quedaban a medias.
• Se quedaban atrapados en bucles porque nadie tenía claro quién tenía la autoridad para cerrar una pregunta.

En cuanto la responsabilidad quedó clara, las reuniones se redujeron.

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Por qué los equipos híbridos y globales sienten el impacto más rápido

Los equipos híbridos pueden ser muy efectivos, pero suelen enfrentarse a más puntos de fricción. Algunos ejemplos:

• Los husos horarios estiran el trabajo.
• Los mensajes se cruzan.
• Se pierden señales sutiles en las videollamadas.
• Las actualizaciones de avance ocurren en distintos momentos del día.

Cuando un equipo está físicamente en la misma sala de juntas, la falta de responsabilidad también ralentiza el trabajo, pero al menos las personas pueden encontrarse en el pasillo y aclarar algo antes de que el problema se haga más grande. Los huecos se corrigen de manera bastante informal.

En un equipo híbrido, en cambio, la ausencia de responsabilidad crea un vacío que nadie detecta hasta la siguiente reunión programada. Ese retraso genera otro retraso y luego otro más, y pronto el equipo termina teniendo más reuniones solo para reparar el daño causado por la ronda anterior de reuniones.

En ese momento, parece un problema de tiempo; pero en realidad, es un problema de responsabilidad.

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El error que cometen los líderes y que agrava el problema

Cuando las reuniones empiezan a sentirse pesadas, muchos líderes reaccionan por instinto. Lo que suelen hacer es ajustar agendas, acortar los bloques de tiempo y reducir el número de asistentes. Aunque estas son medidas acertadas, el problema es que no atacan la causa de fondo.

Una reunión rara vez es larga porque la agenda sea débil. La mayoría de las veces, se alarga porque el equipo intenta aclarar responsabilidades que deberían haber quedado claras antes de que la reunión empezara.

En mi experiencia, esta es la principal razón por la que los recortes de reuniones no funcionan.

Los líderes acortan la reunión, pero el trabajo que la sostiene no está claro. La confusión se extiende, el equipo termina trabajando hasta tarde mientras las decisiones se vuelven más lentas.

Veo este patrón en empresas en crecimiento de todos los tamaños, en distintas partes del mundo y en múltiples sectores. Los líderes creen haber creado una cultura “ágil”. Quieren moverse rápido y sus equipos se esfuerzan, pero la estructura que sostiene el trabajo tiene grietas.

Y esas grietas lo ralentizan todo.

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Cómo crear reuniones que realmente impulsen el trabajo

La buena noticia es que puedes reducir tus reuniones y acelerar el trabajo al mismo tiempo. Solo necesitas poner la responsabilidad al centro, de manera intencional.

Aquí hay tres pasos que ayudan a los líderes a lograrlo con muy poca fricción:

• Empieza con un responsable claro para cada decisión: si una decisión no tiene dueño, la reunión se alargará hasta que alguien intente llenar ese vacío.
• Define el siguiente paso con un lenguaje sencillo: si el siguiente paso no queda claro, el equipo volverá a ese tema en la siguiente reunión.
• Cierra cada reunión con un registro compartido: si el equipo no puede ver qué se decidió, la discusión se repetirá.

Estos pasos parecen simples, pero son muy poderosos cuando los líderes los aplican con disciplina.

El equipo global al que apoyé puso en práctica estos pasos durante dos semanas, y los resultados fueron realmente notables.

• Disminuyó el número de reuniones.
• Las reuniones de alineación se hicieron más cortas.
• Las personas se sintieron menos estresadas.
• El ritmo de trabajo volvió a acelerarse.

No contrataron a más personas, no añadieron nuevo software ni cambiaron sus objetivos. Lo que sí hicieron fue hacer visible la responsabilidad.

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La claridad siempre devuelve la inversión

Los líderes de esta historia hacían su mejor esfuerzo. Estaban comprometidos y empujando con fuerza. El problema no era la falta de empeño, sino la estructura, y esta es la parte que sorprende a muchos fundadores y ejecutivos.

Creen que el trabajo se ralentiza porque el equipo no es lo suficientemente rápido

Creen que las reuniones crecen porque el equipo habla demasiado.

Creen que el avance se frena porque el equipo necesita más dirección.

Lo que pasan por alto es una verdad silenciosa: cuando la responsabilidad no está clara, hasta los mejores equipos se ralentizan.

Una vez que los líderes corrigen eso, el trabajo vuelve a avanzar. Los líderes que construyen la claridad de forma intencional en el centro de su trabajo nunca necesitan forzar la velocidad, porque sus equipos la generan por sí mismos.