Deja de huirle al conflicto, le estás haciendo daño a tu negocio
Las culturas organizacionales capaces de gestionar el conflicto se construyen desde arriba, y eso exige que el liderazgo esté abierto al desacuerdo y al debate. Así es como se logra.
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.
Conclusiones Clave
- Evitar el conflicto no genera armonía, genera silencio. Con el tiempo el silencio daña a los equipos.
Trabajar con equipos directivos que evitan activamente el conflicto me ha llevado a reconocer dos verdades. La primera: callar lo que necesita decirse genera pasivo-agresividad y, en última instancia, lleva al estancamiento. La segunda: el statu quo casi nunca es el camino correcto.
Nadie quiere ser el primero en abordar un tema que podría volverse espinoso. Es mucho más sencillo fingir que los grandes problemas no existen, celebrar reuniones periódicas, no hablar nunca de esos problemas y seguir trabajando como siempre. Pero algo ocurre cuando los temas importantes no se discuten y se espera que las personas simplemente continúen: la motivación cae y la gente se siente derrotada.
Sin embargo, cuando se gestiona bien, el conflicto es uno de los principales motores de la confianza, la innovación y la resiliencia de los equipos.
Relacionado: Deja de evitar los conflictos: cómo transformar los desacuerdos en crecimiento
La cortesía como forma de evasión
La armonía en un equipo es algo valioso, pero solo cuando es auténtica. Muchas veces escucho a equipos presumir de que no tienen conflictos y de que todos se llevan bien en todo momento. Pero cuando empiezo a indagar, queda claro que la paz que todos describen no es más que una forma reprimida de cortesía.
Cuando un equipo nunca ha tenido un desacuerdo real, no es señal de confianza ni de equilibrio. Suele ser señal de evasión. La verdadera armonía no significa que todos estén de acuerdo todo el tiempo; significa que todos se sienten con suficiente seguridad para disentir. En los lugares de trabajo que se jactan de no tener conflictos, la gente generalmente no siente que pueda alzar la voz. Con el tiempo, esa fachada de cortesía empieza a resquebrajarse, y lo que queda son personas que buscan en silencio la salida, o que simplemente cobran su sueldo sin importarles el trabajo.
Crear espacios seguros toma tiempo
Generalmente hay una razón de peso por la que las personas no se sienten con libertad de hablar de temas espinosos en el trabajo. He visto a muchos líderes, incluso a los más experimentados, decir cosas en reuniones de las que se arrepienten al instante cuando alguien se atreve a opinar. Parte de la explicación está en la biología: el cerebro no distingue entre el peligro real y el percibido. Las hormonas del estrés secuestran el funcionamiento cerebral y nos dejan sin capacidad para pensar con claridad.
Aquí es donde la inteligencia emocional y la capacidad de hacer una pausa, reflexionar y responder con calma juega un papel determinante en el liderazgo. Esas habilidades se pueden desarrollar con el tiempo, pero no tendrán oportunidad de florecer si los conflictos se evitan de manera sistemática. Trabajar los desacuerdos con regularidad también puede ayudar a los líderes a distinguir entre el conflicto constructivo (de carácter personal o posicional) y el conflicto generativo (impulsado por ideas o por valores).
Relacionado: El líder en quien todos se apoyan es, muchas veces, el último al que le preguntan cómo está. Así se rompe ese patrón
El conflicto como dato
Es poco frecuente que los conflictos en el trabajo se vean como información, pero eso es exactamente lo que son. Cuando algo no les cuadra a varios miembros de un equipo, es una señal de que algo no está funcionando. Cuando entro a un espacio cargado de conflicto, este es el tipo de información que intento recopilar:
- ¿Qué están tratando de decir los miembros del equipo?
- ¿Hay alguna política o estructura nueva que genere rechazo? ¿Por qué?
- ¿Hubo un cambio reciente de liderazgo? ¿El nuevo estilo no es bien recibido?
- ¿Cuál es la queja más común en torno a un tema específico?
- ¿Alguien ya intentó abordar el problema? ¿Cuál fue el resultado?
- ¿Qué es exactamente lo que no está funcionando?
Las respuestas a todas esas preguntas te darán información útil para hablar de los problemas con tu equipo y, en última instancia, encontrar la manera de aclarar o cambiar lo que no está funcionando. Habrá momentos en que hayas escuchado a todos, hayas considerado las objeciones y aun así sigas convencido de que el camino actual es el correcto.
Lo que importa en esos momentos es no repetir tu posición en voz más alta. Tu equipo merece el panorama completo: por qué se tomó la decisión, en qué se basa y qué podrías estar pasando por alto. Atender el malestar colectivo no es cuestión de condescendencia ni de estar de acuerdo por cortesía; es cuestión de escuchar, entender y considerar lo que las personas a tu alrededor están diciendo.
Relacionado: Tratar todo como “urgente” está agotando a tu equipo. Sigue estos pasos para acabar con el caos
Construir una cultura capaz de gestionar el conflicto
El conflicto es una parte sana y productiva de cualquier entorno de trabajo. Lo que no es sano es evitar las conversaciones en torno al malestar colectivo. He visto muchas formas de abrir espacio para el desacuerdo regular, desde salas dedicadas al conflicto hasta retrospectivas periódicas, y todas funcionan. El objetivo es darle lugar a la fricción y resignificarla como una forma valiosa de recopilar información y colaborar mejor. No siempre será una tarea sencilla y habrá resistencia, pero es el camino a seguir.Las culturas capaces de gestionar el conflicto se construyen desde arriba, y eso significa que el liderazgo está dispuesto a abordar los temas más difíciles y a responder las preguntas incómodas. Esto no ocurre de la noche a la mañana. Es un proceso que requiere práctica y una habilidad que se afina con el tiempo. No siempre se va a hacer bien, pero sí se puede dejar en claro que cualquier conversación puede tenerse y ser escuchada; y en eso consiste, en el fondo, lo que se aprende del conflicto.
Conclusiones Clave
- Evitar el conflicto no genera armonía, genera silencio. Con el tiempo el silencio daña a los equipos.
Trabajar con equipos directivos que evitan activamente el conflicto me ha llevado a reconocer dos verdades. La primera: callar lo que necesita decirse genera pasivo-agresividad y, en última instancia, lleva al estancamiento. La segunda: el statu quo casi nunca es el camino correcto.
Nadie quiere ser el primero en abordar un tema que podría volverse espinoso. Es mucho más sencillo fingir que los grandes problemas no existen, celebrar reuniones periódicas, no hablar nunca de esos problemas y seguir trabajando como siempre. Pero algo ocurre cuando los temas importantes no se discuten y se espera que las personas simplemente continúen: la motivación cae y la gente se siente derrotada.
Sin embargo, cuando se gestiona bien, el conflicto es uno de los principales motores de la confianza, la innovación y la resiliencia de los equipos.
Relacionado: Deja de evitar los conflictos: cómo transformar los desacuerdos en crecimiento
La cortesía como forma de evasión
La armonía en un equipo es algo valioso, pero solo cuando es auténtica. Muchas veces escucho a equipos presumir de que no tienen conflictos y de que todos se llevan bien en todo momento. Pero cuando empiezo a indagar, queda claro que la paz que todos describen no es más que una forma reprimida de cortesía.
Cuando un equipo nunca ha tenido un desacuerdo real, no es señal de confianza ni de equilibrio. Suele ser señal de evasión. La verdadera armonía no significa que todos estén de acuerdo todo el tiempo; significa que todos se sienten con suficiente seguridad para disentir. En los lugares de trabajo que se jactan de no tener conflictos, la gente generalmente no siente que pueda alzar la voz. Con el tiempo, esa fachada de cortesía empieza a resquebrajarse, y lo que queda son personas que buscan en silencio la salida, o que simplemente cobran su sueldo sin importarles el trabajo.
Crear espacios seguros toma tiempo
Generalmente hay una razón de peso por la que las personas no se sienten con libertad de hablar de temas espinosos en el trabajo. He visto a muchos líderes, incluso a los más experimentados, decir cosas en reuniones de las que se arrepienten al instante cuando alguien se atreve a opinar. Parte de la explicación está en la biología: el cerebro no distingue entre el peligro real y el percibido. Las hormonas del estrés secuestran el funcionamiento cerebral y nos dejan sin capacidad para pensar con claridad.
Aquí es donde la inteligencia emocional y la capacidad de hacer una pausa, reflexionar y responder con calma juega un papel determinante en el liderazgo. Esas habilidades se pueden desarrollar con el tiempo, pero no tendrán oportunidad de florecer si los conflictos se evitan de manera sistemática. Trabajar los desacuerdos con regularidad también puede ayudar a los líderes a distinguir entre el conflicto constructivo (de carácter personal o posicional) y el conflicto generativo (impulsado por ideas o por valores).
Relacionado: El líder en quien todos se apoyan es, muchas veces, el último al que le preguntan cómo está. Así se rompe ese patrón
El conflicto como dato
Es poco frecuente que los conflictos en el trabajo se vean como información, pero eso es exactamente lo que son. Cuando algo no les cuadra a varios miembros de un equipo, es una señal de que algo no está funcionando. Cuando entro a un espacio cargado de conflicto, este es el tipo de información que intento recopilar:
- ¿Qué están tratando de decir los miembros del equipo?
- ¿Hay alguna política o estructura nueva que genere rechazo? ¿Por qué?
- ¿Hubo un cambio reciente de liderazgo? ¿El nuevo estilo no es bien recibido?
- ¿Cuál es la queja más común en torno a un tema específico?
- ¿Alguien ya intentó abordar el problema? ¿Cuál fue el resultado?
- ¿Qué es exactamente lo que no está funcionando?
Las respuestas a todas esas preguntas te darán información útil para hablar de los problemas con tu equipo y, en última instancia, encontrar la manera de aclarar o cambiar lo que no está funcionando. Habrá momentos en que hayas escuchado a todos, hayas considerado las objeciones y aun así sigas convencido de que el camino actual es el correcto.
Lo que importa en esos momentos es no repetir tu posición en voz más alta. Tu equipo merece el panorama completo: por qué se tomó la decisión, en qué se basa y qué podrías estar pasando por alto. Atender el malestar colectivo no es cuestión de condescendencia ni de estar de acuerdo por cortesía; es cuestión de escuchar, entender y considerar lo que las personas a tu alrededor están diciendo.
Relacionado: Tratar todo como “urgente” está agotando a tu equipo. Sigue estos pasos para acabar con el caos
Construir una cultura capaz de gestionar el conflicto
El conflicto es una parte sana y productiva de cualquier entorno de trabajo. Lo que no es sano es evitar las conversaciones en torno al malestar colectivo. He visto muchas formas de abrir espacio para el desacuerdo regular, desde salas dedicadas al conflicto hasta retrospectivas periódicas, y todas funcionan. El objetivo es darle lugar a la fricción y resignificarla como una forma valiosa de recopilar información y colaborar mejor. No siempre será una tarea sencilla y habrá resistencia, pero es el camino a seguir.Las culturas capaces de gestionar el conflicto se construyen desde arriba, y eso significa que el liderazgo está dispuesto a abordar los temas más difíciles y a responder las preguntas incómodas. Esto no ocurre de la noche a la mañana. Es un proceso que requiere práctica y una habilidad que se afina con el tiempo. No siempre se va a hacer bien, pero sí se puede dejar en claro que cualquier conversación puede tenerse y ser escuchada; y en eso consiste, en el fondo, lo que se aprende del conflicto.
