En algún momento trabajé para un mal jefe, a quien apodé “el Chopper”. Como comparto en mi libro The Devil Emails at Midnight: What Good Leaders Can Learn from Bad Bosses (El diablo envía correos a medianoche: Lo que los buenos líderes pueden aprender de los malos jefes), el Chopper parecía disfrutar genuinamente microgestionándonos a todos — dominaba el arte. Hacer todo nuestro trabajo parecía darle más alegría que hacer el suyo propio. Nunca asumió el rol para el que estaba destinado: entrenar, formar y liderar. Mi experiencia con el Chopper me llevó a reflexionar sobre esta pregunta: ¿Por qué algunos jefes no pueden dejar de microgestionar?

Muchos de nosotros hemos experimentado la microgestión de primera mano; sabemos que puede impedirnos tomar iniciativa y, poco a poco, erosionar la confianza dentro del equipo. Ya no nos sentimos valorados. Podemos desconectarnos y desmotivarnos. En última instancia, ser microgestionado puede afectar nuestro desempeño. Algunos pueden ser etiquetados como “malos empleados” y eventualmente ser empujados fuera de la empresa.

Así que, en este Día Nacional del Jefe, evitemos caer en uno de los comportamientos más notorios de los jefes problemáticos: la microgestión. Hazte estas tres preguntas para detener la microgestión de raíz.

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¿Cómo saber si estás microgestionando?

A veces, tu equipo o colegas pueden decirte directamente que estás microgestionando. Esto puede aparecer en los resultados de encuestas de compromiso laboral, en retroalimentación de evaluaciones de desempeño o en conversaciones en vivo. También puede surgir en entrevistas de salida de empleados, así que asegúrate de entender las razones por las que las personas deciden irse.

Otras veces, no usarán la palabra “microgestión”. Aquí tienes algunas de las cosas que podrían decir en su lugar:

• “Mita no confía en que pueda hacer el trabajo que lidero y obtener resultados.”
• “Mita no tiene reuniones regulares conmigo. En cambio, nos reunimos constantemente, pero nuestro tiempo juntos es ineficiente.”
• “Nunca puedo tomar decisiones por mi cuenta. Mita tiene que aprobarlo todo.”
• “Mita rehace la mayor parte de mi trabajo. No tengo claro qué hice mal.”

La microgestión persistente puede empezar a encender pequeños conflictos dentro del equipo y erosionar la inclusión y la confianza. En encuestas de compromiso laboral, podrías notar una caída en la moral del equipo. También podrías ver un aumento en el agotamiento reportado, pérdida de confianza y sensación de falta de control. Tu equipo podría empezar a incumplir plazos, ser menos productivo, no entregar trabajos de calidad y, en última instancia, decidir irse de la empresa.

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¿Por qué podrías estar microgestionando?

En mi experiencia como coach de líderes, muy pocos reconocen que son microgestores. Por eso, primero identifiquemos las causas raíz de la microgestión. ¿Qué nos hace “sobrevolar” a nuestro equipo como helicópteros?

Revisa las siguientes afirmaciones y sé honesto contigo mismo sobre cuáles resuenan contigo:

• Siento una pérdida de control en mi vida personal, así que busco formas de recuperarlo en el trabajo, enfocándome en los detalles que puedo afectar directamente y sobre los que tengo control.
• Tengo problemas para confiar en la gente. Me cuesta creer que alguien pueda hacer el trabajo tan bien como yo. No sé cómo responsabilizar a las personas o qué hacer si cometen errores.
• Me cuesta desconectarme y disfrutar mi tiempo libre del trabajo. No recuerdo la última vez que tomé vacaciones sin revisar ni responder correos electrónicos o mensajes en Slack. Me pongo ansioso cuando todo está tranquilo y no sé qué está pasando.
• Tengo demasiadas cosas que hacer en el trabajo y en casa. Si lo hago yo en lugar de delegar, será más rápido; explicarlo me tomaría demasiado tiempo.
• En realidad, disfruto mucho estar en los detalles y hacer el trabajo directamente. No me gusta entrenar ni dirigir a otros para que hagan el trabajo.

Una vez que entiendas por qué estás microgestionando, puedes concentrarte en detener este comportamiento.

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¿Cómo dejar de microgestionar? 

Como líderes, debemos entender la diferencia entre microgestionar y entrenar. Cuando microgestionamos, le decimos a nuestro equipo exactamente cómo hacer su trabajo, supervisamos cómo se está haciendo y, a veces, terminamos haciendo el trabajo por ellos. Cuando entrenamos, dedicamos tiempo a explicar nuestras expectativas sobre los resultados y procesos, enseñamos las habilidades necesarias para completar la tarea, guiamos a nuestro equipo ante los errores, los empoderamos para generar impacto y alcanzar su potencial en el trabajo. 

Consulta estas preguntas para monitorear tus tendencias a microgestionar: 

• ¿Por qué quiero rehacer el trabajo que entregó mi equipo? ¿Es inexacto? ¿No está presentado de manera clara y concisa? 
• ¿Por qué necesito tomar esta decisión yo? ¿Qué pasaría si otra persona del equipo la tomara? 
• ¿Qué detalles son importantes y cuáles no? ¿Se lo he comunicado a mi equipo? 
• ¿Qué trabajo puedo delegar? ¿Qué trabajo estoy reteniendo y necesito soltar? 
• ¿Pregunto constantemente a mi equipo cómo puedo mejorar? ¿Me aseguro de no estar “sobrevolando” y de estar en modo coach? 
• Finalmente, ¿me emociona gestionar y entrenar personas o he sido presionado para liderar equipos? ¿Sería más feliz desarrollando mi experiencia como colaborador individual?  

Con el tiempo la microgestión puede destruir nuestra cultura organizacional. Son las pequeñas formas en que “sobrevolamos” a los equipos, hacemos su trabajo por ellos y nuestra incapacidad de entrenar y enseñar las que pueden encender pequeños conflictos dentro de la organización. Los equipos se desmotivan y dejan de aportar ideas. No pueden tomar decisiones por sí mismos ni realizar un trabajo significativo, porque han aprendido que su jefe siempre les dirá exactamente qué hacer.

No te conviertas en ese mal jefe que “sobrevuela” como un helicóptero. No gastes tu tiempo disponible exprimiendo la alegría del trabajo y rompiendo la confianza e inclusión en tu equipo. Invierte ese tiempo en ayudar a tu equipo a dar lo mejor de sí. 

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