Existe una alegoría muy conocida que relata la historia de varios hombres ciegos que se encuentran con un elefante por primera vez: uno toca el colmillo y asegura que es una lanza; otro toca la pata y afirma que es un árbol; mientras que un tercero agarra la cola y sostiene que es una cuerda. Aunque cada uno llega a una conclusión razonable con base en la información que tiene, todos están completamente equivocados sobre la naturaleza del animal.

Esta dinámica es justamente la razón por la que el 70% de las iniciativas de transformación organizacional fracasan. Como líderes, es fácil culpar esta tasa de fracaso a factores externos, como una estrategia defectuosa, un presupuesto insuficiente o un mal momento en el mercado. Pero esas excusas ocultan un problema más profundo, porque la mayoría de las transformaciones nacen muertas por razones que tienen poco que ver con esos factores externos. En realidad, el fracaso casi siempre es interno.

Un líder de ventas toca la parte del proyecto orientada al cliente y ve una realidad, mientras que un líder de operaciones toca el proceso interno y ve otra. Así que, aunque ambos salen de la misma reunión asintiendo en señal de acuerdo, en verdad están intentando gestionar “bestias” distintas, lo que genera la desconexión fundamental — o, si se quiere, el elefante en la sala de juntas.

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Deja de resolver los problemas de adentro hacia afuera

Una vez que ves al elefante, no puedes dejar de verlo. Esa comprensión deja en evidencia por qué el manual tradicional —más presentaciones en PowerPoint y más reuniones de seguimiento— es tan ineficaz. Es un manual diseñado para reportar un problema, no para resolver un desalineamiento profundo en la percepción. Es dolorosamente evidente que, para romper este ciclo, necesitas diseñar un sistema completamente nuevo, dedicado a generar claridad.

Por eso, la base de mi enfoque está construida sobre una metodología que llamo claridad colectiva: una disciplina para crear una alineación genuina que depende de estos pasos iniciales innegociables. Es decir, definir con total claridad el problema y luego trabajar de afuera hacia adentro para definir la solución óptima.

Al fin y al cabo, una organización que sigue recurriendo al mismo grupo de carpinteros usando los mismos martillos solo obtendrá los mismos resultados. Por lo tanto, lograr un desenlace distinto requiere una perspectiva externa, porque tus expertos internos son, por definición, uno de los hombres ciegos: están demasiado cerca del problema como para ver al animal completo. Esto exige un facilitador: alguien con la autoridad para operar fuera de un carril específico y formular las preguntas básicas y aparentemente ingenuas que los equipos internos, por costumbre, ya no pueden ver.

Un sistema para una realidad compartida

Como líder en transformaciones complejas, mi labor comienza justo en este punto. Una vez establecida esa perspectiva externa, diseño una sesión única, intensiva y de participación total para lograr que los stakeholders finalmente vean al elefante completo mediante un proceso claro de cuatro pasos:

1. Las reglas de participación: Primero, establezco la presencia absoluta. Esto significa un entorno estrictamente libre de computadoras y teléfonos, donde todos deben involucrarse. También pido deliberadamente la opinión de personas fuera de su área de especialidad, lo cual permite obtener las perspectivas frescas necesarias para romper con el pensamiento de grupo experto.
2. La descarga colectiva: Luego ponemos sobre la mesa cada aportación posible: ideas, inquietudes y frustraciones, generalmente en cientos de notas adhesivas, para que todos en la sala puedan ver por fin todas las piezas del rompecabezas. Esto suele revelar varios momentos de “¡Ajá!” entre los equipos multifuncionales.
3. La percolación: Aquí es donde el proceso se impregna del rigor de Six Sigma — una disciplina sistemática y basada en datos que busca eliminar defectos y ruido. Mi función es “filtrar” la información en bruto buscando patrones y agrupando temas similares.
4. La simplificación: Finalmente, como facilitador, mi labor más importante es eliminar esos comentarios anecdóticos que desvían la conversación y pueden distorsionar el problema. Mi objetivo es destilar la complejidad en unas cuantas declaraciones claras y simples que alineen a todos.

A través de este proceso estructurado, el “elefante” por fin se vuelve nítido, y por primera vez, todo el equipo ve al mismo animal. Sin embargo, esta nueva claridad es frágil, porque una gran reunión no sirve de nada si la alineación se evapora en cuanto las personas abandonan la sala. Por ello, el sistema de facilitación que crea claridad debe reforzarse de inmediato con un sistema de responsabilidad que la haga perdurar.

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De un “RACI en papel” a un sistema vivo

Vi el poder de esta sesión de participación total durante una transformación reciente que lideré, cuando una persona de Recursos Humanos, con una perspectiva fresca sobre un problema operativo complejo, hizo una pregunta simple que reveló una solución elegante que los expertos habían pasado por alto. Pero estos momentos de revelación también tienen un riesgo. La solución más elegante del mundo sigue siendo solo una idea, y las grandes ideas mueren todos los días en salas de juntas por una razón sencilla: una idea no sirve de nada sin un camino hacia la ejecución, y ejecutar es imposible sin una propiedad clara.

Aquí es exactamente donde una herramienta como la matriz RACI —un esquema simple que aclara quién es Responsable, quién es el Dueño (Accountable), quién debe ser Consultado y quién debe ser Informado— se vuelve esencial. El problema es que un RACI en papel no hace mucho. Debe convertirse en una forma viva de trabajar, un principio que vi en acción durante la experiencia más formativa de mi carrera en W.L. Gore.

Allí aplicábamos lo que se llamaba “liderazgo situacional”. Mientras desarrollábamos tecnología de celdas de combustible, por ejemplo, los científicos y los ingenieros que lideraban el proyecto detuvieron una reunión y dijeron: “No sabemos nada sobre marketing. Melissa, tú tienes que hacerte cargo. Ahora tú debes liderar el proyecto”.

Ese es un verdadero pase de estafeta: un sistema de responsabilidad vivo que genera una apropiación genuina y empoderadora.

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Tu mandato como líder

Este pensamiento de adentro hacia afuera es especialmente peligroso en las implementaciones tecnológicas donde, como dice el viejo adagio, “cuando todo lo que tienes es un martillo, todo te parece un clavo”.

Esto sucede porque, cuando el equipo de TI está al mando, la solución tecnológica suele percibirse como la culminación del proyecto, mientras que se pasa por alto la adopción por parte de los stakeholders. Por eso resulta fundamental incorporar diferentes perspectivas para asegurarse de cubrir todos los frentes. Los problemas complicados no siempre necesitan soluciones complicadas. Lo que sí necesitan es ojos frescos y un enfoque disciplinado y guiado que permita ver el panorama completo.

Al final, como líder, tu labor no es tener todas las respuestas. Tu labor es dejar de blandir el martillo y, en cambio, crear las condiciones para que tu equipo finalmente pueda ver al elefante completo.