La era de la pandemia de COVID-19 provocó un ajuste necesario tras años de cultura laboral basada en la sobreexigencia, cuando los líderes comenzaron, con toda razón, a priorizar el bienestar de sus empleados. Y aunque este fue un paso humanizador hacia adelante, al fomentar un entorno más empático y flexible, el mismo péndulo generó una consecuencia involuntaria.

En la búsqueda colectiva de la amabilidad muchos de nosotros construimos, sin darnos cuenta, una cultura de comodidad, tan centrada en la aprobación que evadía la incomodidad de la verdadera rendición de cuentas. El resultado es lo que llamo la “trampa de la validación”.

Conozco bien esa trampa porque yo mismo caí en ella. Durante años, dejé que mi deseo de ser un coach empoderador eclipsara mi deber fundamental de exigir responsabilidad. Las buenas intenciones reemplazaron silenciosamente los resultados. El punto de quiebre llegó con un colaborador directo que frecuentemente incumplía con los plazos.

Cada vez que lo abordaba, suavizaba mi lenguaje: “Sé que has tenido muchas cosas encima, pero…”. Lo que yo creía que era amabilidad e inspiración en realidad era evasión. Y no solo falló con ese empleado, sino que también envió al resto del equipo la señal de que la responsabilidad era opcional.

El peso de esa experiencia colectiva me llevó a una dolorosa conclusión: mi manera de liderar no era compasiva, era débil y obstaculizaba el crecimiento del equipo, comprometía los resultados y, en última instancia, me obligó a replantear toda mi filosofía de liderazgo a mitad de la carrera.

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El equilibrio esencial entre amabilidad y responsabilidad

Ese fracaso me obligó a replantear mi liderazgo. Me di cuenta de que el verdadero reto no consiste en elegir entre amabilidad o responsabilidad, sino en dominar ambas. Esto significó aprender a separar el cómo de un mensaje, que siempre debe basarse en la dignidad y el respeto, del qué del mensaje, el carácter no negociable de unas expectativas bien definidas.

Una sin la otra está incompleta, porque la amabilidad sin responsabilidad conduce al estancamiento, mientras que la responsabilidad sin amabilidad genera miedo.

Este principio fue puesto a prueba cuando dirigía a un líder brillante en cuanto a resultados, pero cuyo estilo extremadamente severo dañaba la confianza y la cohesión del equipo. La parte responsable de nuestra conversación fue directa: su comportamiento era inaceptable. La parte amable reconoció su inmenso valor y le ofreció mi apoyo total para adaptar su enfoque. Esa experiencia reforzó una poderosa lección: la forma más grande de liderazgo exige tanto claridad como compasión.

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Las cinco dimensiones de una cultura resiliente

Para integrar este equilibrio a la cultura organizacional, los líderes deben ampliar su definición de responsabilidad más allá de cumplir metas trimestrales. En mi experiencia, este marco holístico opera en cinco dimensiones interconectadas:

1. Responsabilidad de desempeño: el terreno más familiar, implica cumplir con plazos, presupuestos y KPIs, es decir, el resultado medible de nuestro trabajo.
2. Responsabilidad conductual: regula cómo se comporta cada individuo en el día a día, desde el respeto hasta la forma en que encarna los valores de la empresa.
3. Responsabilidad cultural: se refiere a las normas colectivas y a garantizar que nuestros comportamientos refuercen la cultura integrada y colaborativa que deseamos.
4. Responsabilidad relacional: se trata de asumir el compromiso de establecer una relación de confianza con nuestros contactos clave, demostrando fiabilidad y comunicación proactiva.
5. Autorresponsabilidad: como base de todas las demás, implica que los líderes sean ejemplo de los estándares que esperan de sus equipos.

Adoptar estas dimensiones es lo que transforma la rendición de cuentas de una herramienta punitiva a la base estructural de una organización resiliente y de alto desempeño.

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Construir una cultura basada en la claridad y la compasión

Ponerlo en práctica comienza con un cambio de mentalidad: entender que la retroalimentación no es una crítica sino un acto de servicio. Muchos líderes temen que la franqueza afecte la moral. Pero lo que realmente agota a los equipos es la ansiedad de tener que adivinar lo que se espera de ellos. Esta ambigüedad se vuelve más dañina cuando surgen los desafíos, pues es entonces cuando se pone a prueba la verdadera fortaleza de una cultura.

Por lo tanto, una cultura resiliente no es aquella sin conflicto, sino aquella con la claridad y la confianza suficientes para abordar los problemas rápidamente y resolverlos de manera constructiva.

Para desarrollar esa resiliencia, los líderes deben implementar límites prácticos que hagan que la responsabilidad se sienta normal, no personal. Estos sistemas crean el ambiente necesario para que un equipo prospere bajo presión:

• Definir claramente el éxito: cada iniciativa debe comenzar con una definición clara de “tarea completada”, de modo que la ambigüedad no se convierta en excusa para tener un bajo rendimiento.
• Establecer revisiones regulares: reuniones uno a uno y constantes actualizaciones sobre los proyectos hacen que la responsabilidad marque un ritmo constante y de bajo riesgo, esto previene sorpresas al cierre del año.
• Usar tableros compartidos: dar seguimiento al progreso mediante paneles visibles convierte la responsabilidad en una conversación transparente acerca del trabajo, no en un juicio sobre las personas.
• Crear mecanismos de retroalimentación bidireccional: invitar a tu equipo a indicar cuando no estás siendo claro refuerza la idea de que la responsabilidad es compartida y te mantiene congruente.

Juntos, estos sistemas construyen la base de confianza y franqueza necesaria para el conflicto saludable, que es el verdadero motor del crecimiento de un equipo.

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El coraje de liderar

La realidad es que escapar de la trampa de la validación es, en última instancia, una prueba de valentía. Es el coraje de garantizar un espacio seguro que permita a los equipos ser auténticamente humanos, mientras se establecen estándares claros y consistentes que les permitan dar lo mejor de sí.

Los sistemas de responsabilidad que mencioné antes son la aplicación práctica de ese coraje. Funcionan como acciones orientadas a servir o apoyar reemplazando la ansiedad generalizada, provocada por la ambigüedad, por la confianza que proviene de la claridad. La pregunta decisiva para los líderes de hoy ya no es si podemos permitirnos ser tan directos, sino cuánto tiempo podemos permitirnos no serlo.