De acuerdo con el artículo titulado 3 Types of Silos That Stifle Collaboration (and How to Dismantle Them) [3 tipos de silos que frenan la colaboración (y cómo desmantelarlos)] de Harvard Business Review, el 67% de los fracasos en colaboración empresarial se debe a la existencia de silos organizacionales. Es decir, áreas que operan como islas, con sus propios indicadores y prioridades, pero sin conexión real entre sí.

Si eres emprendedor, directivo o estás al frente de un negocio en México, este dato no es menor. La fragmentación no solo ocurre en los procesos o en la forma de trabajar: también se refleja en las decisiones tecnológicas, y ahí es donde se pierden grandes oportunidades. Por definición, la tecnología debe hacer más fáciles las tareas humanas, pero esas labores siempre están intrínsecamente relacionadas en una empresa. Esto quiere decir que no es una simple relación aditiva en la que a lo que aporta el área A se le suma lo que haga el área B y así sucesivamente. Solamente debemos recordar la clásica frase de Aristóteles: El todo es más que la suma de las partes.

Por lo tanto, una empresa que trabaja con áreas independientes es una empresa fragmentada, luego entonces, una empresa que trabaja en forma interdependiente es una empresa con sinergias. Las sinergias no suman, potencian; ya que su efecto es multiplicar lo que las demás áreas hacen. ¿Entonces se pueden multiplicar por valores menores a uno (1)? Sí, en cuyo caso significa que hay una erosión de valor entre áreas, y esto pasa más de lo que uno creería.

Pero esto no es más que el comienzo de los fundamentos de estrategia, ya que si esto no ocurre a lo largo y ancho de cada nivel de la empresa, seguramente la gestión y la cultura no es la adecuada. Lo mismo pasa con las áreas tecnológicas.

Relacionado: La importancia de la cultura organizacional y los Recursos Humanos en el rendimiento de los equipos en la era digital

La fragmentación (tecnológica) empieza en la cultura y la gestión

¿Has visto o escuchado sobre empresas que invierten millones en software, plataformas o automatización para luego descubrir que esas herramientas no se hablan entre sí? O peor aún, que los resultados de esa área fueron mejores, pero los de la empresa peores. El problema no es la tecnología, sino cómo se gestiona en conjunto con la cultura: cada área adquiere o desarrolla sus soluciones sin un plan de integración alineado a los objetivos estratégicos (y viceversa).

Esto podría verse en una compañía donde el equipo de ventas usa un CRM sofisticado, el de soporte técnico opera con una base de datos interna y el área de marketing trabaja con hojas de cálculo independientes. Las tres herramientas pueden ser ampliamente utilizadas en un sinfín de organizaciones, pero en esa empresa es como si el equipo hablara tres lenguajes diferentes, es decir habría una comunicación muy distorsionada entre ellas. Por supuesto los resultados serían datos duplicados, decisiones lentas, clientes frustrados y por supuesto resultados pobres.

La tecnología fragmentada es un síntoma de una cultura y gestión empresarial fragmentada.

Relacionado: El futuro del trabajo: 4 formas en que las empresas pueden evolucionar hacia el lugar de trabajo digital

KPIs que justifican silos

Los KPIs (indicadores clave de desempeño) ayudan mucho a generar una cultura de medición de resultados. Sin embargo, hay que cuestionar cómo se utilizan en muchas empresas mexicanas.

Muchas métricas están diseñadas para “cumplir con el área”, pero no para contribuir al objetivo global. Ejemplo: el departamento de TI mide cuántos incidentes resuelve al mes, Recursos Humanos mide la rotación de personal y marketing mide el alcance de sus campañas. Cada quien presenta números “verdes” en su tablero, pero la experiencia del cliente sigue siendo muy alejada de lo ideal.

El estudio From Silos to Synergy: TX Report 2025 (De silos a sinergia: Informe TX 2025) de PwC advierte que las empresas que integran la experiencia del cliente, la del empleado y la digital generan mayor compromiso y retención. No sólo se trata de la correlación entre esos tres KPIs, sino de la congruencia entre ellos.

El problema no es medir, sino medir en conjunto con cifras que realmente se multipliquen entre ellas. Es más, hacer la multiplicación asignando valores. Si no existe un hilo conductor que conecte esas métricas, lo único que logran es justificar que cada área “cumplió” mientras la empresa como un todo no avanza.

Relacionado: ¿Estás usando la inteligencia artificial de forma efectiva o estás desperdiciando su potencial? Hazte estas 5 preguntas para averiguarlo

Un ejemplo real

Hace poco trabajé con una cadena de restaurantes (“not”) que decidió “modernizar” su operación. Compraron un sistema digital para tomar pedidos, una aplicación para sugerencias personalizadas y capacitaron al personal de cocina en nuevas recetas.

Aquí vienen los “peros”:

• El sistema de pedidos no estaba vinculado al inventario.
• La app de sugerencias no verificaba disponibilidad de ingredientes.
• El personal de cocina no entendía cómo interpretar ciertos códigos digitales.

¿En qué acabó? Confusión interna y clientes que recibían recomendaciones de platillos que no podían servirse, un desastre.

Cuando alineamos procesos, datos y capacitación bajo una sola estrategia, cultura y gestión, la historia cambió: tiempos de servicio más cortos, menos errores y mayor satisfacción del cliente. Eso no fue magia: fue sinergia. El valor de cada área era multiplicado por la siguiente, potenciando el resultado. No tiene que ser exponencial, aunque a veces lo puede ser, pero si algo se multiplica por 1.1, genera más valor que se potencia si el resto de la cadena de valor también lo hace.

Hay que decirlo, porque es cierto:

• Muchas empresas en México confunden “transformación digital” con “comprar tecnología nueva”.
• Hay proveedores que venden proyectos aislados porque es más fácil (para ellos) entregar “paquetes cerrados” que resolver la integración real.
• La cultura de “cada quien con su KPI” mata más proyectos estratégicos que cualquier recorte presupuestal.
• La gestión sin sinergias reduce valor y no sólo porque no suman, sino porque multiplican por valores menores a 1.
• Si un área no multiplica por más de uno (1) el valor de las demás, debe ser transformada o incluso eliminada.

Sé que estas afirmaciones pueden incomodar, pero ignorarlas solo perpetúa un modelo de trabajo que además de no funcionar, lo peor es que se disfraza muy fácilmente de sostenibilidad. Detectarlo podría tomar años y corregirlo otros más.

Relacionado: Debes adoptar la transformación digital para mantenerte adelante de la competencia —te explicamos cómo integrarla sin problemas en tu organización

Del cumplimiento individual al propósito compartido

He aprendido que un negocio crece cuando deja de obsesionarse con indicadores aislados y empieza a medir impacto integral. Preguntas como:

• ¿Se redujo el tiempo total para resolver un problema del cliente?
• ¿Aumentó la resiliencia ante imprevistos?
• ¿La innovación proviene de varias áreas trabajando juntas?
• ¿El delta (+/-) en ese KPI benefició nuestra propuesta de valor?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es “no”, tal vez es momento de repensar la estrategia, revisar la cultura o transformar la gestión.

Aquí es donde entra la importancia de los objetivos transversales. No se trata de que cada quien haga su parte, sino de que todos trabajen sobre la misma meta. Pero eso, sin duda, es más fácil decirlo que hacerlo.

Liderazgo que potencia

Para lograrlo, el liderazgo debe cambiar. No basta con que cada director sea experto en su área; se necesita visión transversal. Los proyectos fracasan porque la dirección general asumió que “TI sabe de tecnología, Recursos Humanos sabe de gente y Finanzas sabe de números”, pero nadie se encargó de que esas áreas hablaran entre sí ni entendieran cómo su labor aporta (multiplica) a la propuesta de valor.

El liderazgo real no es jerárquico: es orquestador. Y los datos lo respaldan: las empresas con liderazgo que rompe silos generan 30% más proyectos de colaboración interfuncional exitosos

Datos que no podemos ignorar

• La integración de capacidades clave puede elevar la retención de clientes hasta en un 51%.
• Las empresas que logran integrar la experiencia del cliente, del colaborador y la digital (interna y/o externa) generan entornos más resilientes y productivos [^2].

Estos datos confirman lo que he aprendido en campo: la sinergia no es opcional, es estratégica.

Conclusión: la sinergia es la estrategia

Si hay algo que quiero dejar claro es que las empresas que logran integrar personas, procesos y tecnología bajo una misma visión obtienen resultados exponenciales. No es suficiente mejorar cada parte por separado. El verdadero cambio ocurre cuando esas partes funcionan como un todo con efecto multiplicador.

En México, donde la fragmentación sigue siendo la norma, este puede ser el diferenciador que coloque a tu empresa por encima de la competencia. Porque, al final del día, la sinergia no es sólo un concepto bonito: es la estrategia.